Die 10 Bausteine, die jede Agile Organisation braucht

Halten wir es also einfach und konzentrieren wir uns auf das absolut Notwendige. In diesem Blogbeitrag stellen wir die 10 Prinzipien beziehungsweise Bausteine vor, mit denen eure Organisation geschäftliche Agilität erreichen kann.

Jede Initiative, mit der ihr eure Agilität verbessern möchtet – ob Prozesse, Arbeitsweisen oder Tool-Konfigurationen –, solltet ihr an diesen Prinzipien messen.

Hier sind sie:

Die 10 Bausteine organisatorischer Agilität

1. Eine umsetzbare Vision und Strategie entwickeln und Menschen befähigen, sie zu verwirklichen

2. Einen regelmäßigen Takt für Entscheidungen mit unterschiedlichen Zeithorizonten schaffen und Entscheidungen transparent machen

3. Bei Backlog-Items immer das „Warum“ aus Kundensicht benennen

4. Sich auf die wichtigsten Ziele festlegen, nicht auf Zeitpläne

5. In den kleinsten wertvollen Einheiten arbeiten und sicherstellen, dass auf jeder Ebene der Produktentwicklung Feedback zu abgeschlossener Arbeit eingeholt wird.

6. Teams befähigen, Mehrwert für Kunden zu liefern

7. Einen kontinuierlichen Austausch über den Kunden und den Mehrwert des Produkts in der gesamten Organisation ermöglichen

8. Aus den tatsächlich umgesetzten Items Daten gewinnen und historische Daten konsequent für die Planung nutzen.

9. Interne Fähigkeiten und externe Grenzen erkennen und respektieren, sie jedoch regelmäßig hinterfragen

10. Sich dazu verpflichten, auf jeder Ebene kontinuierlich kleine Verbesserungen umzusetzen. Optimiert und vereinfacht, wo immer möglich.

Schauen wir uns nun jeden einzelnen Punkt genauer an.

1. Eine umsetzbare Vision und Strategie entwickeln und Menschen befähigen, sie zu verwirklichen

Einer der Grundpfeiler von Agilität ist es, Menschen mit dem umfassendsten Wissen zu befähigen, Entscheidungen zu treffen. Diese Entscheidungen müssen mit der Vision und Strategie des Unternehmens übereinstimmen.

Der beste Weg dorthin ist eine wettbewerbsfähige, gut verstandene und umsetzbare Strategie. Das bedeutet: Die Strategie beschreibt konkret, warum und wie das Unternehmen erfolgreich sein wird.

Zu viele Strategien erklären nicht ausreichend, warum sie erfolgreich sein werden und welche Annahmen ihnen zugrunde liegen.

Ein weiterer wichtiger Teil der Strategie ist die Identität: der Plan für den Wettbewerb.

• Wie wollt ihr im Wettbewerb bestehen?

• Wie sieht euer Plan für den Erfolg aus?

• Welche zentralen Prinzipien solltet ihr befolgen, um die strategischen Ziele zu erreichen?

Ist eure Strategie gut ausgearbeitet, fällt es deutlich leichter, Menschen zu befähigen, sie umzusetzen. Wenn ihr ihnen das „Warum“ und das „Wie“ vermittelt, gebt ihr ihnen bereits Hinweise darauf, wie sie handeln sollen. Kombiniert ihr dies mit der Bereitstellung finanzieller Mittel und Ressourcen, befähigt ihr Organisationseinheiten, Teams und Einzelpersonen, entsprechend eurer Strategie zu arbeiten.

2. Einen regelmäßigen Takt für Entscheidungen mit unterschiedlichen Zeithorizonten schaffen und Entscheidungen transparent machen

Wie jede andere Organisation auch ist eure mit viel „Rauschen“ konfrontiert, das von eurer strategischen Ausrichtung ablenkt.

• Neue potenzielle Verkäufe

• Marktveränderungen

• Kundenbedürfnisse

• Ideen für die Zukunft

• Veränderungen im technologischen oder politischen Umfeld

All dies erfordert Entscheidungen und kann leicht zu viel Aufmerksamkeit von anderen Entscheidungen abziehen. Deshalb müsst ihr die Aufmerksamkeit und Entscheidungsfindung in eurer Organisation steuern.

Eure Organisation sollte daher wirksame Steuerungskreise schaffen – oder, wie wir sie nennen: Feedback-Zyklen. Sie stellen sicher, dass regelmäßig Entscheidungen getroffen werden, die mit euren Geschäfts- und strategischen Zielen übereinstimmen.

Diese Feedback-Zyklen entsprechen einer zeitlich begrenzten Entwicklung: Eine Timebox begrenzt die laufende Arbeit und stellt sicher, dass die Ziele der Aktivitäten innerhalb dieses Zeitrahmens erreicht werden.

Gute Beispiele für diese Feedback-Zyklen sind:

• Budgetierungszyklen

• OKRs

• Produktinkremente

• Release-Zyklen

• Demos

• Sprints

Wenn ihr diese in der gesamten Organisation einsetzt, lenkt ihr die Aufmerksamkeit auf die Entscheidungen und sorgt dafür, dass die gesamte Organisation auf Kurs bleibt.

3. Nennt bei Backlog-Items stets das „Warum“ – aus Kundensicht

Wir Menschen investieren mehr Aufwand in Aufgaben, wenn wir den Grund hinter einer Anfrage kennen. Das gilt auch für Anfragen auf Strategie- und Visionsebene.

In unserer Beratungsarbeit verwenden wir den Ausdruck „das Warum herausarbeiten“. Er bedeutet, dass jeder in der Organisation jederzeit das Recht hat, nach dem Grund hinter allen Anfragen und Vorgaben der Organisation zu fragen. Wir sehen dies als eine der wichtigsten Leitlinien für jede Organisation. Jeder sollte stets das Recht haben und dazu ermutigt werden, das Warum herauszuarbeiten.

Das Warum hinter allen Anfragen sollte als Mehrwert formuliert sein. Meistens sollte das Warum aus Kunden- oder Marktsicht kommen. Manchmal ergibt sich das Warum aber auch aus der Geschäftsperspektive eines Unternehmens, etwa um Effizienz, Effektivität oder die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu steigern.

Die besten Warums lassen sich mit dem Geschäftserfolg der Organisation verbinden.

4. Verpflichtet euch auf die wichtigsten Ziele, nicht auf Zeitpläne

Manchmal ist das wichtigste Ziel ein Zeitplan, oft aber nicht. Bei Business Agility geht es darum, Ziele zu verfolgen, statt lediglich Zeitpläne einzuhalten. Neue Features sollten beispielsweise durch ihre Geschäftsziele bestimmt werden – nicht durch den ursprünglichen Zeitplan oder einen früher erstellten Plan.

Wie ihr dies erreicht, hängt stark von eurem Geschäftsfeld ab. Zum Beispiel:

• Wenn ihr ein SaaS-Unternehmen seid, könnt ihr einen Alpha-Beta-Commercial-Release-Zyklus nutzen.

• In anderen Bereichen könnt ihr dies erreichen, indem ihr kurz nach dem ersten Launch Service Packs plant. So könnt ihr notwendige Anpassungen vornehmen, um die ursprünglichen Ziele zu erreichen.

Ein weiteres Beispiel dafür, dass Ziele wichtiger sind als Zeitpläne, ist die Wahrnehmung von Roadmaps.

Eure Roadmap sollte keine Liste von Verpflichtungen sein, sondern etwas, das ihr überarbeitet, sobald ihr die aktuelle Situation besser versteht. Sie ist ein lebendiges Dokument, in dem sich die meisten Zeitpläne ändern werden.

Wenn der Zeitplan ein wichtiges Ziel oder eines von mehreren Zielen ist, müsst ihr eure Arbeitsweise natürlich entsprechend anpassen. Ist dies jedoch nicht der Fall – was meist zutrifft –, solltet ihr eure Arbeitsweise auf schnelles Feedback, Korrekturmaßnahmen und die kontinuierliche Ausrichtung auf die angestrebten Ziele konzentrieren.

5. Arbeitet in den kleinsten sinnvollen Einheiten und stellt sicher, dass ihr auf jeder Ebene der Produktentwicklung Feedback zu abgeschlossener Arbeit erhaltet.

Eines der wichtigsten Konzepte der Agilität sind die Kosten der Verzögerung.

Die Kosten der Verzögerung beschreiben den Mehrwert, den ihr potenziell erzielen könntet, wenn ihr schneller arbeitet. Sie umfassen mindestens eines dieser drei Elemente:

1. Nicht erkannte Qualitätsprobleme auf Komponenten-, System- oder Produktebene.

2. Kognitive Qualitätsschulden, die durch eine falsche Interpretation des Kundennutzens entstehen.

3. Nicht realisierter geschäftlicher Mehrwert, weil vollständige Arbeit nicht an den Kunden ausgeliefert wird.

Ihr könnt die Kosten der Verzögerung senken, indem ihr euch auf schnelles Feedback und Lernen konzentriert. Um schnelles Feedback zu erhalten, arbeitet in den kleinsten möglichen sinnvollen Einheiten und stellt sicher, dass auf jeder Ebene der Wertschöpfungskette funktionierende Feedbackschleifen vorhanden sind.

Die einfachsten Feedback-Tools, die ihr auf jeder Ebene der Organisation einsetzen könnt, sind:

• Definition of Ready

• Definition of Done

• Akzeptanzkriterien

Es gibt auch weitere wirkungsvolle Methoden, mit denen ihr eure Prozesse der Produktentwicklung vertiefend analysieren und die Kosten der Verzögerung weiter senken könnt, zum Beispiel:

• DevOps-Arbeitsweisen

• Feedback-Tools für die Customer Experience

• Proof of Concepts

• Tools für Geschäftsexperimente

6. Befähigt Teams, Mehrwert für Kunden zu liefern

Teams zu befähigen, Mehrwert für Kunden zu liefern, umfasst drei wichtige Aspekte: Eigenverantwortung, Orientierung und die richtigen Voraussetzungen.

1. Eigenverantwortung bedeutet, euren Teams die Befugnis zu geben, Releases direkt an Kunden auszuliefern.

2. Bei Orientierung geht es darum, eine gute Strategie und ein gemeinsames Verständnis für die Bedürfnisse eurer Kunden zu haben.

3. Enablement bedeutet, technische Fähigkeiten für Releases zu schaffen und dabei eine gute technische Qualität sowie angemessene kommerzielle Unterstützung sicherzustellen.

Wenn ihr in einer größeren Organisation Teams dabei unterstützen möchtet, eigenständig zu handeln, müsst ihr innerhalb der Organisation Netzwerke aufbauen. Diese brauchen das Wissen, die Arbeitsweisen und den Handlungsspielraum, um zusammenzuarbeiten und Kundennutzen zu schaffen. Dafür braucht ihr ein gutes Design der Produktorganisation und eine durchdachte Entscheidungsstruktur. Für dieses Maß an Agilität benötigt ihr eine fortgeschrittene Agile-Kultur. Ist sie etabliert, verschafft sie euch einen klaren Wettbewerbsvorteil.

7. Einen kontinuierlichen Dialog über Kunden und Mehrwert des Produkts in der gesamten Organisation ermöglichen

Einer der wichtigsten Schlüssel zum Geschäftserfolg ist, dass die gesamte Organisation die Kunden- und Marktbedürfnisse gleich versteht. Doch Vertrieb, Marketing, Kundenservice, Produktmanagement und Produktentwicklung haben fast immer unterschiedliche Sichtweisen auf Kundennutzen, Kundenbedürfnisse und Marktentwicklungen.

Die besten Organisationen schaffen diese Abstimmung, sodass alle auf dieselben Ziele hinarbeiten.

In eurer Organisation sollte es einen kontinuierlichen Austausch über Kundennutzen, Kundenbedürfnisse und Marktentwicklungen geben. Geschäftserfolg bedeutet, kurz- und langfristigen Erfolg fortlaufend auszubalancieren. Das gelingt nur, wenn die gesamte Organisation ein gemeinsames Verständnis von Kunden und Markt hat.

8. Daten aus den tatsächlich umgesetzten Arbeitspaketen erfassen und historische Daten konsequent für die Planung nutzen

Eine der zentralen Ideen des Agile-Denkens ist, dass Menschen sehr schlecht schätzen können.

Es sind mehr als zwanzig kognitive Verzerrungen bekannt, die Schätzungen beeinflussen. Daniel Kahneman hat das WYSIATI-Modell („what you see is all there is“) eingeführt. Es besagt, dass Menschen Entscheidungen auf Grundlage der Informationen treffen, die ihnen aktuell zur Verfügung stehen, ohne die Informationen zu berücksichtigen, die sie noch nicht kennen. Diese und andere Verzerrungen beeinflussen jede menschliche Schätzung.

Unter Berücksichtigung dieser Verzerrungen ist es am besten, sich bei der Planung auf historische Daten zu stützen.

Bei der Produktentwicklung, insbesondere in der Softwarebranche, wird ständig etwas Neues geschaffen. Historische Daten aus der Produktentwicklung sind nicht so exakt wie in Produktionsumgebungen mit Fließbandcharakter. Doch zur Überraschung vieler Menschen sind historische Daten auch in der Produktentwicklung für die Planung recht zuverlässig. Besonders dann, wenn die Arbeitspakete stets auf ähnliche Weise erstellt werden. Wenn wir Arbeitspakete ähnlich zuschneiden, gewinnen historische Daten an Aussagekraft.

Für die Planung gilt daher: Nutzt historische Daten konsequent.

Wenn eure historischen Daten zeigen, dass eure Lieferfähigkeit auf einem bestimmten Niveau liegt, verändert sie sich nicht, solange ihr keine wesentlichen Änderungen an Prozessen oder Ressourcen vornehmt.

Legt bei allen Schätzungen und Plänen, etwa Roadmaps und zeitlich begrenzten Entwicklungszyklen (zum Beispiel Sprints und Planning Increments), historische Daten zugrunde. Das erhöht die Zuverlässigkeit des Plans und gibt euch die Grundlage, schwierige Priorisierungsentscheidungen früher zu treffen.

9. Eigene interne Fähigkeiten und externe Rahmenbedingungen erkennen und respektieren, aber regelmäßig hinterfragen

Wir beobachten bei Organisationen immer wieder, dass sie ihre Arbeitsweisen anhand anderer vergleichen. Sie übernehmen Ideen aus völlig anderen Unternehmenskulturen und Unternehmen in unterschiedlichen Entwicklungsphasen.

Wenn ihr beispielsweise ein Startup ohne großen bestehenden Kundenstamm sowie ohne umfangreiche Liefer- und Supportorganisation seid, sieht die Realität völlig anders aus als bei einem hundert Jahre alten Unternehmen mit einer riesigen Kundenbasis.

Eure Branche definiert wahrscheinlich die Rahmenbedingungen eurer Organisation. In der Medizin- oder Finanzbranche zu arbeiten, unterscheidet sich stark von der Arbeit mit Mobile Games.

Berücksichtigt diese externen Rahmenbedingungen, lasst euch aber natürlich nicht zu sehr von ihnen einschränken. Wir haben Unternehmen aus der Medizinbranche gesehen, die in ihren Arbeitsweisen sehr Agile waren, während manche Unternehmen im Konsumgüterbereich darin sehr unbeweglich waren.

Ein dritter damit verbundener Aspekt sind die internen Fähigkeiten:

• Technologische und geschäftliche Architektur

• Design der Produktorganisation

• Tools und Praktiken

• Die Finanzstruktur des Unternehmens

Es ist unmöglich, eine externe Idee wie ein Agile-Framework auf bestehende interne Fähigkeiten aufzusetzen, ohne sorgfältig darüber nachzudenken, wie beides zusammenpasst.

Organisatorische Agilität lässt sich nur aufbauen, wenn ihr interne Fähigkeiten und externe Rahmenbedingungen versteht – und darauf aufbauend Business Agility entwickelt. Bedenkt jedoch, dass diese Fähigkeiten und Rahmenbedingungen nicht immer unveränderlich sind. Hinterfragt sie daher regelmäßig. Einige davon lassen sich ändern. Die Rahmenbedingungen zu berücksichtigen und sie regelmäßig zu hinterfragen, ist entscheidend für ein Modell, das zu eurer Organisation passt.

10. Verpflichtet euch dazu, auf jeder Ebene kontinuierlich kleine Verbesserungen vorzunehmen. Optimiert und vereinfacht, wo immer es möglich ist.

Wettbewerbsvorteile durch Business Agility zu schaffen, ist eine nie endende Aufgabe. Wenn ihr auch nur für kurze Zeit stehen bleibt, wird euch der Wettbewerb überholen.

Agilität bedeutet kontinuierliche Verbesserung. Manchmal braucht es eine größere Transformation, um bei der Business Agility einen größeren Sprung zu machen. Den Großteil der Arbeit leistet ihr jedoch kontinuierlich – mit kleinen Verbesserungen auf jeder Ebene.

Jeder weiß, wie sich Dinge komplex machen lassen. Es liegt in der menschlichen Natur, Komplexität zu schaffen. Jedes Mal, wenn etwas schiefläuft, besteht die erste Idee darin, einen Prozessschritt oder ein Quality Gate hinzuzufügen, damit es nicht wieder passiert. So entstehen am einfachsten langsame, unflexible und nicht wettbewerbsfähige Organisationen.

Strebt daher immer nach Vereinfachung. Jeden Tag, jede Woche, jeden Monat … etwas aus den Prozessen, ein Meeting oder etwas, das am Ende seines Lebenszyklus angekommen ist, sollte wegfallen.

Das Konzept der Verschwendung aus dem Lean Thinking ist wichtig, um die Produktentwicklung zu verstehen. Verschwendung gibt es immer. Deshalb muss eure Organisation genau darauf achten, was Mehrwert schafft, und die Wertschöpfung kontinuierlich vereinfachen.

Es gibt großartige Agile-Methoden, um zu vereinfachen und kontinuierlich besser zu werden, etwa Retrospektiven und kleine Experimente. Indem ihr kontinuierlich mit Arbeitsweisen experimentiert und offen dafür seid, Neues auszuprobieren, könnt ihr die Wertschöpfung einfacher und flüssiger gestalten.

Ein Wort der Warnung: Fügt nicht immer nur etwas zu Bestehendem hinzu. Denkt auch immer daran, Dinge zu entfernen.

So profitiert ihr von diesen 10 Bausteinen

Wie der Statistiker George Box sagte: „Alle Modelle sind falsch, aber einige sind nützlich.“ Das gilt auch für unsere Liste. Unsere Liste mit 10 Bausteinen ist weder vollständig noch perfekt.

Sie spiegelt unser aktuelles Wissen und die Erkenntnisse aus Dutzenden Organisationen wider, denen wir geholfen haben, Agilität in ihrer Kultur zu verankern. Denkt über jeden einzelnen Baustein nach, statt zu versuchen, die Liste zu perfektionieren. Es gibt sicherlich viele weitere wichtige Bausteine, die ihr berücksichtigen solltet, doch wir haben diese nicht ohne Grund ausgewählt.

Diese Bausteine bilden die Grundlage für Business Agility. Wir hätten sie beispielsweise als Playbook formulieren und darin beschreiben können, wie eine Organisation die Prinzipien konkret umsetzt. Indem wir sie jedoch durchdenken und erläutern, helfen wir Organisationen überall dabei, einen Schritt hin zu einer Kultur zu gehen, die Agilität unterstützt. Sie steigern die Motivation der Menschen und beeinflussen den Wertschöpfungsfluss ihrer Organisationen.

Dieser Blog ist Teil einer Blogserie über die Transformation von Organisationen hin zu echter und nachhaltiger Agilität. Lest den vorherigen Beitrag der Serie: Versteht, warum eure Organisation Agile werden möchte: Die Treiber der Agilität