Aufbau einer Platform-Engineering-Organisation

Im ersten Teil haben wir uns mit den Beweggründen für Platform Engineering beschäftigt. Jetzt geht es darum, die Organisation auf diesen tiefgreifenden Wandel vorzubereiten.

Um den Weg für Platform Engineering zu ebnen, braucht es ein dediziertes Plattformteam. Aber was ist mit der restlichen Organisation? Wie wecken wir Begeisterung und gewinnen alle dafür?

Das Plattformteam

Wir betreten hier kein Neuland. Ein großer Teil unserer Strategie ist von Quellen wie dem Buch Team Topologies und den in managers.app beschriebenen Prinzipien zur Bedeutung eines klaren Teamcharters inspiriert.

Plattformteams stehen im Mittelpunkt. Teilen sie die Vision? Engagieren sie sich voll und ganz? Sind sie motiviert, Innovationen voranzutreiben und Herausforderungen innerhalb klarer Grenzen zu identifizieren?

Ein Teamcharter ist dabei entscheidend. Er könnte Folgendes enthalten:

• Teamname: Er sollte sich vom Namen der Plattform unterscheiden. Er steht für die Identität und das Selbstverständnis des Teams.

• Zweck und Mehrwert: Über die Mission hinaus geht es darum, das „Warum“ hinter der Existenz des Teams und die zentralen Werte zu verstehen, die sein Handeln leiten.

• Ziele und Vorgaben: Sie stimmen sowohl mit kurzfristigen Aufgaben wie KPIs/OKRs für das aktuelle Quartal als auch mit langfristigen Ambitionen überein.

• Serviceüberblick: Eine Übersicht der betreuten Services oder ein möglicher Link zu einem Servicekatalog.

• Operative Grenzen: Rahmenbedingungen, die festlegen, womit sich das Team befasst – und womit nicht.

• Kommunikationskanäle: Zum Beispiel Slack sowie Klarheit über Häufigkeit und Art von Teammeetings und Updates.

• Feedback-Mechanismen: Für konstruktives und umsetzbares Feedback.

Wenn ihr diese grundlegenden Prinzipien berücksichtigt, richtet sich das Wachstum des Teams an echten, organischen Bedürfnissen aus, die möglicherweise den Anstieg vielfältiger Subdomänen widerspiegeln.

Tipp: Damit Teamcharter zu einer praxisnahen Übung werden, empfehle ich die Vorlage für einen Teamcharter.

Produktteams und mehr

Wenn ich Chief Technology Officer (CTO) wäre und mein Ziel darin bestünde, die Time-to-Value zu verkürzen, würde mein Fokus über die reine Umsetzung hinausgehen und darauf liegen, die richtigen Erkenntnisse zu gewinnen.

Damit Erkenntnisse in Handlungen münden, müssen Teams eigenständig entscheiden und handeln können. Wenn Teams die Freiheit haben, Entscheidungen zu treffen, arbeiten sie schnell und erzielen hervorragende Ergebnisse. Müssen sie sich ständig abstimmen, auf Freigaben warten oder unnötige Hürden überwinden, bremst das alles aus.

Ziel ist es, eure Organisation so zu gestalten, dass Teams in ihrem jeweiligen Bereich selbst entscheiden. Melvin E. Conway formulierte es so: „Jede Organisation, die ein System entwirft, wird letztlich zu einem Entwurf gelangen, der der Kommunikationsstruktur der Organisation sehr ähnlich ist.“

Falls eure aktuelle Struktur noch nicht so aussieht, solltet ihr den Wechsel zu stream-aligned Teams in Betracht ziehen. Denkt daran, dass Veränderungen in der Organisation zu architektonischen Schwierigkeiten führen können. Alte und neue Arbeitsweisen können miteinander kollidieren und, wenn ihr das nicht frühzeitig angeht, alles verzögern.

Tipp: Teams innerhalb desselben Value Streams sollten aufeinander abgestimmt sein und sich so organisieren, wie es für sie sinnvoll ist. Stream-aligned Teams sollten sich nicht ständig abstimmen müssen. Stattdessen sollten klare Regeln für die Zusammenarbeit gelten – etwa dafür, wie verschiedene Software-Services über APIs miteinander kommunizieren. In Team Topologies wird dies als „Team API“ bezeichnet.

Mittlere und obere Führungskräfte in teamorientierten Organisationen

Wenn eine Organisation auf dezentrale, teamorientierte Strukturen setzt, ist es entscheidend, die veränderte Rolle oberer und mittlerer Führungskräfte zu berücksichtigen. Die Abkehr von hierarchischen Strukturen vereinfacht häufig Prozesse, reduziert Bürokratie und verringert in manchen Fällen den Bedarf an mittleren Führungsebenen.

Welche Rolle bleibt damit für unsere erfahrenen oberen und mittleren Führungskräfte, und wie fügen sie sich in die neue Landschaft ein?

Die sich wandelnde Art der Teamarbeit

1. Von Vorgesetzten zu Mentoren: Traditionelles mittleres Management umfasst oft Überwachung, Koordination und Kontrolle. In einer teamorientierten Welt entwickeln sich Manager von Vorgesetzten zu Mentoren. Statt Aufgaben anzuweisen, begleiten und unterstützen sie Teams und stellen sicher, dass diese alles haben, was sie für ihren Erfolg brauchen.

2. Weniger Hierarchieebenen: Ja, bei einer flacheren Hierarchie kann es weniger Managementpositionen geben. Im Kern der Teamorientierung geht es darum, Teams zur Selbstorganisation zu befähigen. Dadurch können einige traditionelle Managementrollen überflüssig werden.

3. Weg mit der Bürokratie: Ein wesentlicher Grund für diesen Wandel ist, dass Hierarchien häufig Bürokratie schaffen, Prozesse verlangsamen und Innovation hemmen. Ohne überflüssige Ebenen werden Entscheidungen schneller getroffen und Innovation kann sich entfalten.

Den Wandel der mittleren Führungsebene gestalten

1. Weiterbildung und Umschulung: Es ist eine Chance, sich intensiv mit Themen zu beschäftigen, für die sie sich begeistern – sei es technische Expertise, Projektmanagement oder auch Soft Skills wie Konfliktlösung.

2. Spezialistenrollen übernehmen: Manager der mittleren Führungsebene können in Spezialistenrollen wechseln und in Bereichen, in denen sie über umfassende Erfahrung und Wissen verfügen, fachlichen Input liefern.

3. Teil von Teams werden: Statt Teams zu überwachen, können sie aktive Teammitglieder werden und direkt zu Projekten und Initiativen beitragen.

4. Strategisches Denken: Unternehmen werden immer strategische Denker brauchen. Manager der mittleren Führungsebene können sich auf Rollen ausrichten, die stärker auf langfristige Planung, Geschäftsstrategie und das große Ganze fokussieren.

Platform Engineering nutzen

Warum ist Platform Engineering in diesem Kontext so wichtig?

1. Klarheit im Wandel: Wenn wir Hierarchieebenen reduzieren und die Autonomie von Teams stärken, bietet Platform Engineering die Klarheit und Struktur, die Teams für eine wirksame Selbstorganisation brauchen.

2. Weniger Redundanzen: Der modulare Ansatz von Platform Engineering verringert Redundanzen und den Bedarf an Managementaufsicht.

3. Risikomanagement: Während technische Risiken minimiert werden können, können Manager der mittleren Führungsebene, die zu Strategen werden, sich auf übergeordnete organisatorische Risiken konzentrieren und so die gesamte Organisation widerstandsfähiger machen.

Der Wandel hin zu teamorientierten Organisationen stellt das traditionelle Verständnis von mittlerem Management auf den Kopf. Er hinterfragt den Status quo und schafft Chancen. Für Manager der mittleren Führungsebene geht es weniger darum, Überflüssigkeit zu fürchten, sondern vielmehr darum, den Wandel zu nutzen, sich anzupassen und neue, sinnvolle Wege zu finden, zum Gesamterfolg der Organisation beizutragen.

Offene Gespräche, Schulungen und eine klare Vision können den Wandel für alle Beteiligten reibungsloser und sinnvoller gestalten.

Den Wandel zu Platform Engineering gestalten

Bei Platform Engineering geht es darum, die gesamte Organisation einzubinden und gemeinsam auf ein Ziel hinzuarbeiten. Hier sind die wichtigsten Aspekte:

1. Das Plattformteam

Inspiriert von Team Topologies steht das Plattformteam im Zentrum einer Transformation. Seine Ausrichtung an der Vision, sein Engagement und seine Innovationskraft entscheiden über den Erfolg. Eine solide Team Charter ist entscheidend und umfasst Aspekte wie Zweck, Werte, Ziele und operative Grenzen des Teams.

2. Umgebende Teams einbinden

Für jeden CTO ist es ein Wunsch, auf die richtigen Erkenntnisse schnell reagieren zu können. Teams, die Entscheidungen unmittelbar und ohne mehrere Freigabeebenen treffen können, sind Gold wert.

Ziel sind stream-aligned Teams, die autonom arbeiten. Denkt jedoch daran, dass Veränderungen der Organisationsstruktur zu Reibungen führen können. Rechnet mit einer Phase der Unsicherheit, haltet aber die Kommunikationswege offen und arbeitet so, dass Teams Verantwortung für Services und Ressourcen übernehmen.

3. Die sich wandelnde Rolle der mittleren Führungsebene

In einem stärker teamorientierten Setup verändert sich die Rolle von Managern der mittleren Führungsebene. Statt einer traditionellen Aufsichtsfunktion werden sie zu Mentoren und Wegweisern.

Ja, es kann weniger Managementpositionen geben, doch dieser Wandel eröffnet auch Chancen. Manager der mittleren Führungsebene können sich weiterbilden, Spezialistenrollen übernehmen oder aktive Teammitglieder werden. Ziel ist es, in einem weniger hierarchischen System neue Wege zu finden, um beizutragen und Mehrwert zu schaffen.

Weiterführende Literatur

Wenn ihr mehr über die Dynamik in Teams und die effektive Strukturierung und Führung von Teams in einem technologieorientierten Geschäftsumfeld erfahren möchtet, ist Team Topologies: Organizing Business and Technology Teams for Fast Flow by Matthew Skelton and Manuel Pais ein Muss.

In Team Topologies zeigen Skelton und Pais einen erfrischenden Ansatz, wie moderne Unternehmen ihre Teamstrukturen für schnelle Bereitstellung und Innovation optimieren können. Sie behandeln verschiedene Organisationsmuster und stellen umsetzbare Strategien vor, um häufige Stolperfallen zu vermeiden.

Dieses Buch ist eine wertvolle Ressource für Führungskräfte und Teammitglieder, die die Zusammenarbeit verbessern, Engpässe reduzieren und schneller Mehrwert schaffen möchten.

Unterstützung bei der Festlegung ambitionierter und zugleich erreichbarer Ziele findet ihr in Teil drei unserer Blogserie.