Die drei Ebenen, auf denen eure Transformation stattfinden muss

Ein Blick auf den S&P 500 genügt: Die durchschnittliche Lebensdauer der Unternehmen ist in diesem Jahrhundert drastisch gesunken.

Um dasselbe Schicksal zu vermeiden, braucht ihr – wie die meisten Unternehmen – irgendwann eine grundlegende Umstellung: die Transformation zu einer neuen Arbeitsweise. Die dafür notwendige Transformation umfasst drei Ebenen:

• Effizienz

• Innovationsfähigkeit

• Monetarisierung

Effizienz

Innovationsfähigkeit

Monetarisierung

Im Folgenden zeige ich euch, was diese Ebenen bedeuten, und gebe euch einen Überblick darüber, wie ihr die Transformation erfolgreich umsetzt.

Effizienzebene: Entwicklung und Bereitstellung neu ausrichten

In der alten Welt musstet ihr nur einmal im Jahr ein neues Produkt auf den Markt bringen. Heute erhalten Produkte möglicherweise mehrmals täglich Updates. Das gilt natürlich vor allem für digitale Services im Internet. Doch da Software in allen Branchen zunehmend zum Treiber wird, ist dieser Wandel überall sichtbar.

Die Agile Softwareentwicklung mit kurzen Iterationen war der erste Schritt der Effizienztransformation.

Kurz darauf erkannten fortschrittliche Unternehmen, dass iterative Entwicklung mit Continuous Integration und Continuous Delivery bis zum Kunden kombiniert werden muss, um die Effizienzvorteile voll auszuschöpfen. DevOps entstand, und die Feedbackschleife vom Kunden zurück zur Entwicklung wurde deutlich kürzer. Damit wurde ein neues Effizienzniveau erreicht – insbesondere bei Online-Services.

Der Wettlauf um eine effizientere Entwicklung wird nicht enden, da wir uns zunehmend in Richtung Cloud-basierter Services bewegen und die Digitalisierung weitere Geschäftsbereiche erreicht.

Eine Branche wie das Bauwesen wird niemals vollständig digital sein. Doch digitale Zwillinge und 3D-Druck sind gute Beispiele dafür, wie softwarebasierte Technologien die Spielregeln verändern und Unternehmen zur Transformation zwingen.

Ebene der Innovationsfähigkeit: Vom Projekt- zum Produktdenken

Manchmal wirkt sich ein zu starker Fokus auf Effizienz kontraproduktiv aus.

Heute gewinnt ihr nicht mit den meisten Features. Ihr gewinnt, wenn ihr am besten versteht, was eure Kunden brauchen, und die neueste Technologie mit einer hervorragenden Customer Experience verbindet. Dafür müsst ihr euch möglicherweise von lokal optimierter Effizienz in Silos hin zu funktionsübergreifender Zusammenarbeit transformieren.

Ein Grund, warum Start-ups innovativer sind als etablierte Unternehmen, ist ihr Fokus auf Ergebnisse statt auf Output. Wenn die Existenz eures Unternehmens vom Erfolg des Produkts abhängt, verfolgt ihr ein klares gemeinsames Ziel. Effizienz ist zwar wichtig, aber noch wichtiger ist, dass das gesamte Unternehmen zusammenarbeitet, um das richtige Problem mit der richtigen Lösung zu lösen.

Vermeidet schädliche Ziele und Anreize

Die zwei größten Herausforderungen in etablierten Unternehmen sind:

• Organisationsstrukturen mit lokalen Anreizen

• Budgetierung

Organisationsstrukturen mit lokalen Anreizen

Budgetierung

Oft sind verschiedene Funktionsbereiche eines Unternehmens in eigene Silos unterteilt und sollen dort möglichst effizient arbeiten. Ziele und Vorgaben werden so gesetzt, dass sie den lokalen Output optimieren, was die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmensbereichen nicht fördert. Das bremst Innovationen.

Auch die Budgetierung ist ein häufiges Problem. Die Finanzabteilung konzentriert sich auf Kostenkontrolle – auf niedrige und planbare Ausgaben. Das jährliche Budget für Forschung und Entwicklung sowie IT besteht noch zu oft aus einer Summe vordefinierter Projekte und Aufgaben. Je weniger Änderungen nötig sind, desto besser für die Finanzabteilung.

Das führt offensichtlich zu einer Arbeitsweise von innen nach außen statt zu echter Kundenorientierung. Den Plan einzuhalten wird wichtiger, als auf neue Anforderungen oder veränderte Prioritäten zu reagieren.

Tesla soll die Budgetierung täglich mithilfe von AI durchführen. Die Berechnung basiert auf dem Verhältnis zwischen dem Mehrwert, den das Unternehmen schafft, und den Kosten. Für viele Unternehmen, die jährlich oder sogar mehrjährig budgetieren und die Mittel verschiedenen Funktionssilos zuweisen, dürfte das eine große Herausforderung sein.

Es ist jedoch ein gutes Beispiel dafür, wie die Fokussierung auf Mehrwert und Agile auf Unternehmensebene die Innovationsfähigkeit beeinflussen.

Eine Produktmentalität basiert auf Vertrauen

Die Transformation von einer Projekt- zu einer Produktmentalität beginnt mit der Etablierung von Produktteams, die über ein eigenes fortlaufendes Budget und die Freiheit verfügen, sich auf Ergebnisse zu konzentrieren, statt einem vordefinierten Plan zu folgen.

So können sich Teams auf Kundenbedürfnisse konzentrieren und die Richtung steuern, sobald mehr Daten und Erkenntnisse verfügbar sind.

Eine Produktmentalität bedeutet nicht, dass Kunden in Vergessenheit geraten. Vielmehr bestimmen Marktbedürfnisse kontinuierlich das Geschäft und die Entwicklung. Die größere Freiheit der Teams bringt auch mehr Verantwortung und die Notwendigkeit mit sich, ihre Leistung unter Beweis zu stellen. Das tun sie anhand klar definierter KPIs oder – abhängig von Produkttyp, Teamstruktur und Geschäft – sogar anhand von Umsatzzielen.

Unternehmen, die sich von einer Projekt- zu einer Produktmentalität entwickeln, streben danach, die Wertströme des Unternehmens kontinuierlich zu maximieren.

Monetarisierungsebene: Das Geschäftsmodell neu definieren

Auf dieser dritten Transformationsebene geht es um das Geschäftsmodell. In vielen Geschäftsbereichen ist der Wettbewerb global geworden. In diesen „Red-Ocean“-Märkten setzen sich meist Unternehmen mit hohen Volumina und niedrigen Kosten durch.

Selbst innovative Lösungen verschaffen euch möglicherweise keinen ausreichenden Wettbewerbsvorteil, wenn sie nicht schwer genug zu kopieren sind. Dann bleibt möglicherweise nur, das Geschäftsmodell zu ändern.

Hier sind zwei Beispiele.

Hin zu kontinuierlichen Services

Ein Beispiel für eine Änderung des Geschäftsmodells ist der Wechsel vom Produktverkauf zu kontinuierlichen Services. Nehmen wir Rolls Royce als Beispiel.

Das Unternehmen verkaufte früher Flugzeugtriebwerke. Der Markt wurde hart umkämpft, daher konzentrierte es sich darauf, mit Ersatzteilen Gewinne zu erzielen. Doch auch in diesen Markt konnten Wettbewerber leicht eintreten, sodass sich Rolls Royce erneut transformieren musste.

Die neue Phase umfasst das zirkuläre Geschäftsmodell TotalCare©. Damit will Rolls Royce die maximale Einsatzbereitschaft im Flugbetrieb erreichen, indem das Unternehmen das Triebwerk über seinen gesamten Lebenszyklus hinweg betreut. Fluggesellschaften zahlen für den Service eine feste Gebühr pro Flugstunde. Der neue Service richtet Rolls Royce an den Zielen seiner Kunden aus.

Hin zu Services

Auch die Transformation vom Ausrüstungsanbieter zum Serviceanbieter ist verbreitet. Ausrüstungsanbieter können Daten darüber sammeln, wie Produkte genutzt werden, und diese Daten einsetzen:

• zunächst für vorausschauende Wartung

• in späteren Phasen, um die Aufgaben eurer Kunden mithilfe der gesammelten Daten und AI zu optimieren oder zu automatisieren.

zunächst für vorausschauende Wartung

in späteren Phasen, um die Aufgaben eurer Kunden mithilfe der gesammelten Daten und AI zu optimieren oder zu automatisieren.

Diese Arten von Transformationen sind die schwierigsten, da sie mehrere Jahre dauern können und fast das gesamte Unternehmen seine Arbeitsweise verändern muss.

Was ihr für eine erfolgreiche Transformation braucht

Unabhängig davon, welche Art von Transformation oder Veränderungsprogramm ihr braucht: Die wichtigsten Voraussetzungen sind immer dieselben. Ihr solltet euch kontinuierlich verbessern, doch bevor Veränderungen erfolgreich greifen können, sollte Folgendes vorhanden sein.

Vision, Ziele und Anreize

Zuallererst und am wichtigsten braucht ihr eine Vision: eine abgestimmte, klare Beschreibung des Zielzustands, den ihr mit der Transformation erreichen möchtet.

Mit einer Vision könnt ihr leichter Ziele setzen und sicherstellen, dass für alle Betroffenen die richtigen Anreize vorhanden sind.

Unterstützung durch das Management

Viele Unternehmen nutzen Agile und Lean Arbeitsweisen in einzelnen Bereichen der Organisation, schaffen es jedoch nicht, die gesamte Organisation auf eine neue Arbeitsweise umzustellen. Häufig liegt das an mangelnder Unterstützung von oben oder daran, dass die Vorteile einer Transformation nicht verstanden werden.

Für eine erfolgreiche Agile DevOps-Transformation braucht ihr Enterprise-Agile-Coaches und Zugang zum Top-Management – insbesondere auf dieser dritten Transformationsebene.

Frühe Erfolge mit Vorreitern

Viele Faktoren können eure Transformation verlangsamen. Manche Menschen und Bereiche der Organisation können sich nicht so schnell verändern wie andere, und es kann dauern, bis die Vorteile der Veränderung sichtbar werden.

Schafft Dynamik, indem ihr frühe Erfolge feiert, und ermutigt Vorreiter, voranzugehen.

Abhängigkeiten auflösen

Kein Team kann eine vollständige Transformation allein umsetzen. Ihr seid abhängig von:

• anderen Teams

• anderen Geschäftsbereichen

• Partnern

• der Arbeitsweise eurer Kunden

anderen Teams

anderen Geschäftsbereichen

Partnern

der Arbeitsweise eurer Kunden

Das sind die wichtigsten Hürden, die ihr so schnell wie möglich überwinden müsst. Oft zeigt sich gerade in diesen Situationen, wie sehr sich das Management der Transformation verpflichtet fühlt.

Den Schwung beibehalten

Nicht zuletzt ist es wichtig, sicherzustellen, dass die Transformation weiter vorankommt und an Tempo gewinnt. Viel zu viele Unternehmen erwarten, dass die Transformation nach ihrem Start von allein läuft.

Das wird nicht passieren – und irgendwann werden neue Wettbewerber an euch vorbeiziehen. Transformationsprogramme brauchen engagierte Coaches, die die Organisation und ihre Mitarbeiter über Hürden hinwegbringen und ihnen ermöglichen, sich auf den Mehrwert für Kunden zu konzentrieren.

Die Megatrends, die diesen rasanten Wandel branchenübergreifend vorantreiben, werden nicht verschwinden. Im Gegenteil: Der Transformationsbedarf auf allen Ebenen nimmt zu. Wie gut hält eure Organisation damit Schritt?