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Leitfaden
Die Effektivität eures Portfolios steigern
Das Drei-Portfolios-Modell vorgestellt
Portfoliomanagement gehört zu den wichtigsten Entscheidungen eines Unternehmens.
Ein Produkt- oder Dienstleistungsunternehmen kann mit verschiedenen Strategien erfolgreich sein. Portfoliomanagement stellt sicher, dass sich die finanziellen und zeitlichen Investitionen eines Unternehmens auf die wesentlichen Bereiche konzentrieren.
Portfolioentscheidungen gehören zu den wichtigsten Entscheidungen eines Unternehmens. In Portfolios treffen wir Entscheidungen über die künftige Wettbewerbsfähigkeit, kurzfristige Effektivität und die Maximierung der Wertschöpfung aus dem Eigentum eines Unternehmens: Produkten, Dienstleistungen, Daten und anderen Immaterialgüterrechten.
Portfoliomanagement wird in verschiedenen Bereichen eines Unternehmens oft unterschiedlich verstanden. Der Begriff kann das Management von Ideen, Entwicklungsprojekten, IT-Projekten oder dem Portfolio der am Markt angebotenen Produkte bezeichnen. Dennoch sprechen wir hier nur auf einer allgemeinen Ebene über Portfoliomanagement. Unterschiedliche Auffassungen von Portfoliomanagement können erklären, warum ein Unternehmen seine Produktivität nicht optimal steigern kann.
Portfoliomanagement funktioniert nicht in jedem Fall und für jede Person auf dieselbe Weise. Ein Unternehmen muss das Management verschiedener Portfolios klar definieren. So weiß das gesamte Unternehmen, wer worüber entscheidet, wo und wann Entscheidungen getroffen werden und in welchem Rhythmus dies geschieht.
In diesem Whitepaper stellen wir das von Eficode entwickelte Drei-Portfolios-Modell vor. Es hilft euch dabei, die Effektivität des Portfoliomanagements in eurem Unternehmen deutlich zu steigern. Das Drei-Portfolios-Modell unterteilt das Portfoliomanagement in Opportunity-, Development- und Offering-Portfolios. Jedes Portfolio hat eigene Ziele und Vorgehensweisen.
Part 1. Six challenges of effective portfolio management
Sechs Herausforderungen
In der Regel werden nur einige Bereiche des Portfoliomanagements eines Unternehmens angemessen abgedeckt. Andere wichtige Bereiche können jedoch vernachlässigt werden. Das Portfoliomanagement steht vor sechs zentralen Herausforderungen. Wenn wir sie lösen, steigern wir die Effektivität des Portfoliomanagements.
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Part 2: The Three-portfolio model
Im Mittelpunkt des Drei-Portfolios-Modells steht das Verständnis der Wertschöpfungsmodelle für Opportunity-, Development- und Offering-Portfolios sowie ihrer Unterschiede und Anforderungen an die Entscheidungsfindung.
Das Opportunity-Portfolio richtet Investitionen auf entscheidende Ziele im Hinblick auf die Strategie der Organisation und die zukünftige Marktsituation aus.
Das Development-Portfolio steigert die Effizienz in der Organisation und stellt die Wertschöpfung auf geschäftlicher Grundlage sicher.
Das Offering-Portfolio sichert den größtmöglichen Mehrwert aus dem Eigentum einer Organisation, indem Produkte bei Bedarf weiterentwickelt, vermarktet, gebrandet und korrigiert werden.
Chancenportfolio
Ziel des Opportunity-Portfolios ist der künftige Erfolg einer Produkt- oder Serviceorganisation: Es stellt sicher, dass sich Investitionen auf die entscheidenden Zukunftsthemen konzentrieren und auf einer optimalen Informationsbasis beruhen. Mit zunehmender Informationsmenge können Entscheidungen bei Bedarf angepasst werden. Auch die Priorisierung und Analyse von Ideen und Forschungsergebnissen erfolgen im Opportunity-Portfolio.
Im Opportunity-Portfolio treffen wir die wichtigsten Entscheidungen für den künftigen Erfolg der Organisation.
Entwicklungsportfolio
Das Development-Portfolio beeinflusst die Effektivität der Produkt- oder Serviceorganisation und das Erfolgspotenzial bei der Veröffentlichung. Das Management des Development-Portfolios zielt auf den Erfolg von Releases und Projekten in Arbeit ab. Auf Basis des Wertpotenzials im Development-Portfolio treffen wir Entscheidungen zu Inhalten, Zeitplänen, Ressourcen und Geschäftsmodellen.
Ideen zu all diesen Themen bestehen bereits bei der Entscheidungsfindung im Opportunity-Portfolio. Im Laufe der Zeit wächst jedoch stets das Verständnis für Technologie und Markt. Deshalb müssen wir während der Entwicklung präzisere Entscheidungen treffen.
Im Development-Portfolio treffen wir einen Großteil der Entscheidungen zur Effektivität der Organisation und stellen auf geschäftlicher Grundlage Wertschöpfung sicher.
Leistungsportfolio
Das Offering-Portfolio zielt darauf ab, die Wertschöpfung bestehender Funktionen zu maximieren. Je nach Geschäftsbereich und Ziel kann das Offering-Portfolio ganz unterschiedliche Elemente umfassen.
Im Offering-Portfolio können wir die Rentabilität von Produkten, Auslastungsraten und die Relevanz von Funktionen oder den Nutzen von Vermögenswerten für die Wertschöpfung beim Kunden optimieren. Das Offering-Portfolio kombiniert historische Daten mit Zukunftsszenarien. So können wir mit geringen zusätzlichen Investitionen den erzielbaren Mehrwert aus bereits getätigten Investitionen maximieren.
Im Offering-Portfolio stellen wir eine optimale Wertschöpfung und den Lebenszyklus bestehender Produkte und Vermögenswerte sicher.
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Go-to-Market-Aktivitäten
Go-to-market, also die Markteinführung eines Releases, ist entscheidend für den Erfolg jedes Releases. GTM-Aktivitäten konkurrieren mit Entwicklung und Offering-Portfolio um dieselben Ressourcen. Wir müssen ihnen dieselbe Priorität einräumen wie Portfolioentscheidungen.
GTM ist immer Teamarbeit zwischen Sales, Marketing, Support, Produktion und Produktentwicklung. Einige Unternehmen beziehen GTM-Aktivitäten in das Management des Entwicklungsportfolios ein, andere in das Offering-Portfolio.
Am wichtigsten ist, die GTM-Aktivitäten zu steuern und sicherzustellen, dass das Release den bestmöglichen Start für die Wertschöpfung erhält. GTM-Aktivitäten gibt es auf unterschiedlichen Ebenen. Sie reichen von kleinen Benutzerbenachrichtigungen und Release-Dokumentationen bis hin zu großen Release-Events und Marketingprojekten. Sie müssen für jedes Release angemessen umgesetzt werden, um das Wertpotenzial bestmöglich auszuschöpfen.
Go-to-market-Aktivitäten müssen auf Portfolioebene entschieden werden. Sie haben großen Einfluss auf die Erfolgschancen.
Ressourcenplanung
Die Ressourcenplanung ist ein zentraler Bestandteil des Portfoliomanagements. Sie ist unerlässlich, wenn unterschiedliche Wertpotenziale den Arbeitseinsatz derselben Personen oder anderer Ressourcen erfordern, um Wertschöpfung zu fördern. Das Drei-Portfolios-Modell wird die Ressourcenplanung nicht direkt lösen, da ihre Organisation stark von der Struktur des Unternehmens abhängt.
Die Ressourcenplanung kann entweder durch eine separate, synchronisierte Entscheidungsfindung zur Ressourcenplanung gelöst werden oder indem Prinzipien virtueller Organisationen und Selbststeuerung im Unternehmen eingeführt werden.
Im ersten Modell werden Entscheidungen über die Zuweisung von Ressourcen zu Wertpotenzialen getroffen. Im zweiten Modell vertrauen wir darauf, dass alle beteiligten Ressourcen die Entscheidungen des Portfoliomanagements einhalten.
Unternehmen müssen dies als Teil ihres Portfoliomanagements integrieren. Sie müssen die Möglichkeit erhalten, Entscheidungen des Portfoliomanagements umzusetzen, um die Abstimmung von Ressourcenplanung und Investitionspriorisierung sicherzustellen.
Ein funktionierendes Portfoliomanagement stellt sicher, dass Entscheidungen zur Ressourcenplanung mit Portfolioentscheidungen abgestimmt sind.
Part 3. Decision making in the Three-portfolio model
Jedes der drei Portfolios verfolgt ein eigenes, klar definiertes Ziel.
Das Opportunity-Portfolio konzentriert sich darauf, künftigen Mehrwert zu erkennen und Marktanforderungen zu identifizieren, die wir durch technologische oder kommerzielle Innovationen auf neue Weise erfüllen können.
Das Development-Portfolio sorgt für eine möglichst profitable Wertschöpfung aus Wertpotenzialen. Entscheidend ist, Projekte im Verhältnis zum gesamten Development-Portfolio zu priorisieren.
Das Offering-Portfolio maximiert das Ertragspotenzial des Eigentums der Organisation: Produkte, Features, Daten und sonstiges geistiges Eigentum. Es ist mit Entscheidungen zu Marketing, Vertrieb, Lifecycle und weiterem Entwicklungsbedarf verknüpft.
Größere weiter ausarbeitbare Elemente und kleinere Entwicklungsbedarfe wechseln vom Offering-Portfolio in das Opportunity-Portfolio. Wir müssen uns im Voraus auf die genauen Methoden zur Entscheidungsfindung einigen.
| Entscheidungsfindung im Chancenportfolio |
Entscheidungsfindung im Entwicklungsportfolio |
Entscheidungsfindung im Angebotsportfolio |
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| Zweck | Wertrealisierung | Wertschöpfung | Wertschöpfung |
| Ziel |
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| Teilnehmer |
Management der Organisation oder Einheit, Business, Produktmanagement, Architekten, Management der Produktentwicklung |
Business, Produktmanagement, Produktentwicklung sowie Mitarbeiter aus Vertrieb und Marketingentwicklung | Management der Organisation oder Einheit, Business, Produktmanagement |
| Zu bearbeitende Themen |
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| Mögliche Entscheidungen |
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Part 4: Where to start building the three portfolios
Alle Produkt- oder Serviceorganisationen verfügen bereits über Methoden und Vorgehensweisen für das Portfoliomanagement. Niemand beginnt bei null. Zu Beginn sollten wir analysieren, was bereits gut funktioniert und wo die größten Schwachstellen liegen – beispielsweise anhand von Eficodes Darstellung des Drei-Portfolios-Modells. So verstehen wir, worauf wir uns bei der Verbesserung des Portfoliomanagements konzentrieren sollten. Portfoliomanagement ist langfristige Arbeit. Wir sollten schnell damit beginnen. Zwar sind einige konzeptionelle Überlegungen und Prozessplanungen nötig, doch unserer Erfahrung nach ist es am wichtigsten, die Arbeit zu starten und Prozesse sowie Methoden unterwegs anzupassen.
Vor dem Start vorzubereitende Punkte
Beteiligung des Managements und anderer Steuerungsgruppen am Portfoliomanagement festlegen
Eine angemessene Anzahl von Entscheidungspunkten für das Portfoliomanagement schaffen
Einen Steuerungszyklus für das Portfoliomanagement festlegen: Häufigkeit der Entscheidungen
Verantwortlichkeiten und Befugnisse im Portfoliomanagement autorisieren und überprüfen
Sicherstellung klarer Entscheidungsbefugnisse im Portfoliomanagement
Portfoliomanagement ist Teil der wichtigsten Entscheidungsprozesse einer Organisation; viele Menschen möchten daran beteiligt sein. Wir sollten eine Gruppe mit größtmöglichen Entscheidungsbefugnissen und -kompetenzen zusammenbringen.
Neben dem Portfoliomanagement darf es keine weiteren Wege zur Steuerung von Investitionsprioritäten geben. Das untergräbt die Motivation und Glaubwürdigkeit des Portfoliomanagements.
Zeit und Aufmerksamkeit der Menschen sind begrenzt. Daher lohnt es sich zu klären, welches Portfoliomanagement die größte Aufmerksamkeit des Managements erfordert.
Im Opportunity-Portfolio gestalten wir die Zukunft, im Development-Portfolio steigern wir die Effizienz und im Offering-Portfolio erzielen wir kurzfristige Gewinne.
Portfoliomanagement ist Teil der wichtigsten Entscheidungsprozesse einer Organisation. Wir müssen Personen mit größtmöglichen Entscheidungskompetenzen und -befugnissen finden, die es leiten.
Das richtige Niveau für das Portfoliomanagement definieren
Insbesondere in größeren Organisationen müssen wir berücksichtigen, auf welcher Ebene wir Portfoliomanagement betreiben sollten und wie viele Ebenen sinnvoll sind. Darauf gibt es keine allgemein gültige Antwort.
Im Hinblick auf die Priorisierung kritischer Ressourcen lohnt es sich, dies genauer zu betrachten. Wenn eine einzelne Gruppe aus Produktentwicklung, Marketing oder Vertrieb für die gesamte Portfolioentwicklung und Wertschöpfung verantwortlich ist, genügt ein Portfoliomanagement. Wenn wir unsere Ressourcen bereits nach Geschäftsbereichen aufgeteilt haben, sollte jeder Geschäftsbereich ein eigenes Portfoliomanagement aufbauen.
Dennoch ist es vorzuziehen, ein organisationsweites Chancenportfolio aufzubauen. So wird sichergestellt, dass organisatorische Silos die Umsetzung künftiger Chancen nicht verhindern. Es ist entscheidend, die Dynamik der Entscheidungsfindung im Portfoliomanagement zu erhalten und sie nicht durch eine übermäßige Belastung zu ersticken.
Die Ebenen der Entscheidungsfindung im Portfoliomanagement sollten im Verhältnis zur Arbeit bei der Priorisierung kritischer Ressourcen stehen.
Steuerungszyklus des Portfoliomanagements
Die Häufigkeit von Entscheidungen muss verstanden und beschrieben werden. Wie oft werden Entscheidungen getroffen und wie stehen sie zu den anderen Entscheidungspunkten der Organisation? Bei der Planung der Häufigkeit des Portfoliomanagements müssen auch ein Sprint in der Produktentwicklung, ein Release oder möglicherweise abweichende Zeitpläne berücksichtigt werden.
So ist es beispielsweise sinnvoll, die Zeitpläne verschiedener Entscheidungspunkte und ihre Zusammenhänge für einen Zeitraum von drei Monaten zu beschreiben. Das hilft, die Wechselwirkungen und die Abdeckung der Entscheidungen besser zu verstehen.
Beim Steuerungszyklus müssen wir die erforderliche Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung im Verhältnis zu den Anforderungen des Geschäfts und der Produktentwicklung berücksichtigen. Auf Entscheidungen zu warten, verursacht Verschwendung in Organisationen; das sollten wir mit allen verfügbaren Mitteln vermeiden.
Neben den Prozessen des Portfoliomanagements muss auch der Steuerungszyklus beschrieben werden, einschließlich seiner Abhängigkeit von anderen Entscheidungspunkten der Organisation.
Aufgaben und Freiräume im Portfoliomanagement
Eine der größten Herausforderungen im Portfoliomanagement besteht darin, „Nein“ zu sagen. „Ja“ ist leichter gesagt und kommt bei Entscheidungen in Unternehmen leider häufig vor. Portfoliomanagement funktioniert gut, wenn jedes Portfolio
einen klar benannten Verantwortlichen hat, der die endgültige Entscheidung trifft, falls sie nicht auf andere Weise zustande kommt.
Es lohnt sich, Vertreter der wichtigsten Stakeholder in Portfolioentscheidungen einzubeziehen. Mit zunehmendem Wissen wird Portfoliomanagement zu einem Zusammenspiel aus Interaktion, Reflexion aus verschiedenen Perspektiven und der Priorisierung von Themen.
Portfoliomanagement besteht nicht nur aus „Ja“- oder „Nein“-Entscheidungen zu einzelnen Anforderungen. Eine kompetente Organisation ist keine Demokratie. Wir müssen wissen, wer die Befugnis hat, bei Bedarf „Ja“ oder „Nein“ zu sagen.
Eine Organisation ist keine Demokratie. Jedes Portfolio muss jemanden haben, der bei Bedarf Priorisierungsentscheidungen trifft.
Part 5: Will Three-portfolio model suit an agile development organization?
Agile Entwicklung und Portfoliomanagement
Bei der Entwicklung von Projekten im Portfoliomanagement hören wir immer wieder die Frage, ob Portfoliomanagement zu aufwendig ist oder ob Agile Entwicklung die Herausforderungen nicht allein lösen kann.
Damit hängen zwei Fragen zusammen: Was ist das Ziel Agiler Entwicklung, und wofür wurden Methoden der Agilen Entwicklung geschaffen? Auf diesen Fragen basiert die Entwicklung des Drei-Portfolios-Modells.
Agile Entwicklung beschleunigt grundsätzlich das Lernen, um maximalen Mehrwert zu schaffen. Im Kern geht es darum, den Wissenszuwachs zu beschleunigen, damit notwendige Korrekturentscheidungen getroffen werden können und die Wertschöpfung ihr Ziel erreicht.
Unsere drei Portfolios verfolgen dasselbe Ziel: sich so früh wie möglich auf das Lernen aus Wertpotenzialen zu konzentrieren.
Eine Erkenntnis aus der Entwicklung ist, dass die frühzeitige Korrektur von Fehlern kostengünstiger und produktiver ist.
Die drei Portfolios übertragen dasselbe Paradigma auf die Organisationsebene. Wir müssen uns auf kontinuierliches Lernen konzentrieren, um Produktivität und Effektivität so schnell wie möglich zu verbessern.
Agile Entwicklung betont oft Selbststeuerung, autonome Teams und die Befugnis des Product Owners, als CEO seines Produkts zu agieren. In größeren Organisationen lässt sich das jedoch nicht vollständig umsetzen. Wir können nicht auf Teamebene Entscheidungen für die gesamte Organisation treffen.
Stattdessen trifft jedes Team Entscheidungen aus seiner eigenen Perspektive. So entstehen hochwertige Ergebnisse für die Kunden des Teams.
Das Drei-Portfolios-Modell verankert die Prinzipien der Agilität auf einer höheren Ebene in der Organisation. Es soll die Agilität von Investitionen und Priorisierungen im Hinblick auf den zukünftigen Markt der gesamten Organisation sicherstellen.
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Part 6: Increases organization's productivity
Das Portfoliomanagement gehört zu den wichtigsten Entscheidungsbereichen einer Organisation. Das größte Potenzial zur Steigerung von Produktivität und Effektivität einer Organisation liegt im Portfoliomanagement.
Aufgrund der Komplexität der Wertschöpfung sind ROI-Berechnungen für Projekte zur Verbesserung der Organisation nicht möglich. Das Ertragspotenzial von Veränderungsprojekten lässt sich jedoch mithilfe des Multiplikatoreffekts abschätzen.
Der Multiplikatoreffekt des Portfoliomanagements ist im Vergleich zu nahezu jeder anderen Veränderung um ein Vielfaches höher.
Das Portfoliomanagement ist das Rückgrat der Organisation. Keine Produkt- oder Dienstleistungsorganisation funktioniert ohne ein Rückgrat.
Geschäftlicher Erfolg erfordert Investitionen in diese drei unterschiedlichen Portfolios in einem ausgewogenen Verhältnis. Ihre Wirkung zeigt sich zu verschiedenen Zeitpunkten, und die richtige Gewichtung fördert sowohl kurz- als auch langfristigen Erfolg.
Im Kern des Drei-Portfolios-Modells steht das Verständnis des Wertschöpfungsmodells der Opportunity-, Development- und Offering-Portfolios sowie ihrer Unterschiede und Anforderungen an die Entscheidungsfindung.
Das Opportunity-Portfolio konzentriert Investitionen auf entscheidende Ziele im Hinblick auf die Strategie und die zukünftige Marktsituation der Organisation.
Das Development-Portfolio schafft Effizienz in der Organisation und stellt die Wertschöpfung auf einer wirtschaftlichen Grundlage sicher.
Das Offering-Portfolio stellt sicher, dass das Eigentum einer Organisation den größtmöglichen Mehrwert schafft – indem Produkte bei Bedarf weiterentwickelt, vermarktet, als Marke positioniert und korrigiert werden. Alle drei Portfolios spielen eine entscheidende Rolle für den Erfolg von Produkt- und Dienstleistungsorganisationen. Es lohnt sich, in sie zu investieren.
Chancenportfolio
Das Opportunity-Portfolio konzentriert Investitionen auf entscheidende Ziele in Bezug auf die Strategie der Organisation und ihre künftige Marktposition.
Entwicklungsportfolio
Das Development-Portfolio schafft Effizienz in der Organisation und sichert die Wertschöpfung auf geschäftlicher Grundlage.
Serviceportfolio
Das Offering-Portfolio sorgt für den größtmöglichen Mehrwert aus dem Eigentum eines Unternehmens, indem Produkte bei Bedarf weiterentwickelt, vermarktet, positioniert und korrigiert werden. Alle drei Portfolios spielen eine entscheidende Rolle für den Erfolg von Produkt- und Dienstleistungsunternehmen. Es lohnt sich, in sie zu investieren.
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