So erstellt ihr einen schlanken Business Case

Ob ihr in einem Unternehmen arbeitet, als Unternehmer tätig seid oder in einem anderen Umfeld: Dieser Leitfaden hilft euch, Geschäftschancen auf schlanke Weise zu bewerten. Er unterstützt Business Developer, Produkt- und Portfoliomanager sowie andere Innovatoren dabei, alles zusammenzutragen, was sie brauchen, um zu verstehen, ob es sich lohnt, in ihre neue Idee zu investieren.

Für wen ist dieser Leitfaden?

In sechs Kapiteln zeigen wir euch, wie ihr euren schlanken Business Case erstellt. Wir beginnen damit, warum ein Business Case schlank aufgebaut sein sollte, führen euch durch die einzelnen Schritte und zeigen euch schließlich, wie ihr ihn präsentiert. Das Menü im oberen Bereich jeder Seite hilft euch dabei, den Überblick zu behalten.

Der Lean Business Case

Euer Lean Business Case besteht aus einer Reihe von Investitionsentscheidungen, die jederzeit gestoppt oder angepasst werden können, wenn die Annahmen und die Marktvalidierung die Ziele der Investition nicht stützen.

Er ist eine ganzheitliche, gut kommunizierte und faktenbasierte Hypothese zu einer Markt- und Geschäftschance sowie ein Investitionsvorschlag.

Außerdem ist er ein lebendiges – also gepflegtes – und visuelles Dokument mit verschiedenen Go- | No-go- | Pivot-Entscheidungen, von der ersten Idee bis zur Zeit nach dem Launch.

Business Cases erfordern zwar immer finanzielle Berechnungen zu Umsatz, Kosten und KPIs, doch die anderen Teile des Geschäftsmodells, die eure Monetarisierungslogik beschreiben, sind ebenso wichtig.

Die drei Prinzipien für einen Lean Business Case:

• Geschwindigkeit: Wir wollen schnell lernen – nicht schnell scheitern! Konzentriert euch zuerst auf die wichtigsten und unsichersten Themen, also auf die potenziellen „Dealbreaker“. Mit „schnell“ meinen wir Tage und Wochen, nicht Monate! Lesbarkeit: Jeder versteht, wie euer System getestet wird, und die Entwicklung erfolgt mit Blick auf Testbarkeit.

• Effizienz: Mehr ist mehr – auch bei Lean Business Cases. Tools, Vorlagen und Beispiele unterstützen euch und beschleunigen eure Arbeit.

• Datenbasiertes, aber visuelles Storytelling: Ziel ist es, aussagekräftige, datenbasierte „Gesprächsbilder“ zu erstellen, die relevante Informationen visuell und leicht verständlich darstellen.

Geschäftspotenzial mit einem Lean Business Case iterativ weiterentwickeln

Business Cases sind nicht immer notwendig. Wir empfehlen jedoch mindestens dann, einen zu erstellen, wenn es mehr Unsicherheiten und Risiken als üblich gibt oder die Investition im Verhältnis zur Unternehmensgröße erheblich ist.

Auch die Entwicklung eines Business Case ist eine Investition. Wenn die Vorteile offensichtlich sind, spart euer Geld für etwas Wertvolleres.

Die Erstellung eines Lean Business Case ist ein iterativer Prozess, ähnlich dem Build-Measure-Learn-Zyklus aus „Lean Startup“ von Eric Ries. Mit möglichst geringen Investitionen versucht ihr, möglichst viel zu lernen und zu erreichen.

Ähnlich wie beim Zyklus von „Lean Startup“ ist es wichtig, wie schnell ihr innerhalb eures Business Case iterieren könnt.

Ihr braucht Disziplin, um in einer frühen Phase umzusteuern oder zu stoppen – also den Business Case zu beenden. Viel zu oft werden Business Cases stur weiterentwickelt, obwohl die Fakten sie nicht stützen.

The lean business case might still need a business plan, which adds the 
“how” part to the business opportunity and investment rationale.

Don’t start with the business plan. Concentrate first on your 
business case (“why”, “to whom”, “what” and “how much”).

Die Erstellung des Business Case ist ein Prozess, nicht nur eine Aufgabe

In einem Business Case nach dem Wasserfallprinzip würdet ihr eine Investition über drei Jahre vorschlagen, basierend auf prognostizierten kumulierten Gewinnen und einem ROI, der das Management zufriedenstellt. Doch die meisten Parameter dieses Business Case sind bestenfalls fundierte Schätzungen.

Der Lean Business Case teilt den Wasserfall in mehrere Rinnsale auf – kleinere Geschäftsentscheidungen. Ihr habt mehrere Kontrollpunkte. Dank aktuellerer und detaillierterer Informationen gibt es weniger Unsicherheiten. Ihr könnt über weitere Investitionen entscheiden – oder sogar den ursprünglichen Investitionsplan reduzieren – und die Richtung ändern. Wenn die Ziele nicht erreicht werden, könnt ihr den gesamten Service sogar vor dem Launch einstellen.

Unsicherheit beeinflusst den Entscheidungszyklus. Je unsicherer ihr seid, desto mehr Geschäftstests und Investitionsentscheidungen braucht ihr. Mehr Informationen bedeuten weniger Unsicherheit, die Umsetzung kann beginnen und ihr könnt den Entscheidungszyklus verlängern.

Business Cases erfordern disziplinierte Entscheidungen:

• Statt einer großen Investitionsentscheidung trefft ihr eine Reihe kleinerer Entscheidungen. So bleibt ihr handlungsfähig, könnt auf Veränderungen im Umfeld reagieren, Anpassungen vornehmen und gegensteuern. 

• Falls nötig, seid ihr bereit, die Finanzierung zu kürzen und den Service schnell herunterzufahren.

It is wiser to save money for another venture than to keep banging your 
head against the wall.

Don’t fall in love, have the courage to drop the case. Most business 
cases should be dropped eventually.

If the case is dropped, you should still collect learnings for future use.

Unsicherheit, Schätzungen und Annahmen

Die Herausforderung beim Abschätzen der Zukunft ist immer die Unsicherheit. Gerade zu Beginn gibt es viel Unsicherheit. Um voranzukommen – und manchmal auch zurückzugehen –, müsst ihr Annahmen und Schätzungen treffen: fundierte Vermutungen. Das ist völlig in Ordnung, aber ihr müsst sie unterwegs dennoch validieren.

Ihr könnt euch nie bei null Unsicherheit „vollständig sicher“ sein. Das liegt in der Natur des Geschäfts – es gibt immer Risiken. Entscheidend ist, diese Unsicherheiten und ihre möglichen Auswirkungen zu verstehen, wenn ihr Entscheidungen trefft.  

Schnelles Lernen ist unbezahlbar! Lernen wird teuer und langsam, wenn ihr nahezu 100-prozentige Sicherheit anstrebt. Der Weg von der Idee zu einem glasklaren Business Case verläuft selten gerade.

Vermeidet es, den Lean Business Case zu überfrachten, und denkt daran: Die Wahrheit liegt meist außerhalb des Büros.

Beachtet bei der Arbeit mit Annahmen Folgendes:

• Es ist wichtig, alle Annahmen für euren Lean Business Case nachzuverfolgen und zu dokumentieren.

• Manche Annahmen sind klein, andere weitreichend und erfordern deutlich mehr Sorgfalt und Überlegung.

• Manche sind unsicherer und können deutlich größere Auswirkungen haben.

• Manche lassen sich einfach überprüfen, andere erfordern mehr Recherche, Tests und Arbeit.

Bei der Dokumentation eurer Annahmen:

• Haltet Fakten und Nachweise fest, sobald ihr sie identifiziert und validiert habt.

• Beginnt eure Validierung mit Annahmen, die die größte Unsicherheit und die stärksten Auswirkungen haben. 

• Nutzt verschiedene Arten von MVPs (= Mindestprodukte mit den wichtigsten Funktionen) als Validierungsinstrumente.

You may need to run several MVPs, and make sure you run both business 
tests and product prototypes.

Make pivots and change your approach, if the tests don’t validate your 
assumptions.

Keep track of your learning curve. Stop and re-think if there is no 
learning.

Geschäftsmodell

Das Geschäftsmodell steht im Mittelpunkt eures Lean Business Case. Das Business Model Canvas ist ein hervorragendes Werkzeug, um Szenarien zu entwickeln. Die Finanzanalyse innerhalb jedes Szenarios hilft euch nicht nur dabei, finanzielle Parameter zu iterieren, sondern unterstützt auch Geschäftsmodellinnovationen. Auch das Lean Canvas könnt ihr als Werkzeug für Szenarien nutzen.

Jedes Geschäftsmodell kann ein eigenes Marktpotenzial sowie ein eigenes Preis- und Erlösmodell haben. Auch Kostenbasis und Kostenstruktur können variieren. Einige Erlöse und Kosten sind allen Szenarien gemeinsam, andere hängen vom Geschäftsmodell ab – typischerweise kanalbezogene Kosten oder spezifische Funktionen, die für die Lösung erforderlich sind.

Auch aus der Perspektive des Lebenszyklus ist es sinnvoll, mehrere Geschäftsmodellszenarien zu untersuchen. Oft könnt ihr

das „endgültige“ Geschäftsmodell nicht sofort umsetzen – insbesondere bei einem neuen Angebot.

Möglicherweise benötigt ihr unterschiedliche Modelle für die Einführungs-, Wachstums- und Reifephase. Mit Lean-Business-Case-Tools könnt ihr verschiedene Modelle kombinieren und aggregieren.

Arbeit mit Geschäftsmodellen:

• Das Geschäftsmodell beschreibt, wie ihr eure Chance monetarisieren wollt.

• Bei der Innovation eines Geschäftsmodells habt ihr weit mehr Möglichkeiten als nur Erlösströme und Kosten, die typischerweise zu viel Aufmerksamkeit erhalten.

• Wenn ihr für Einführungs-, Wachstums- und Reifephasen unterschiedliche Geschäftsmodelle nutzt, könnt ihr das Geschäft flexibler planen.

Business models require validation and testing too, so plan business 
tests to validate the biggest uncertainties in your models.

Marktpotenzial einschätzen.

Die Einschätzung des Marktpotenzials ist eher Kunst als Wissenschaft. Sie ist schwierig und mit einer großen Fehlermarge verbunden. Es spielen viele Variablen eine Rolle – und auf die meisten davon habt ihr wenig oder gar keinen Einfluss.

Die potenzielle Marktgröße ist meist nicht das eigentliche Problem. Potenzielle Kunden gibt es fast immer genug. Entscheidend ist jedoch, ob ihr sie erreichen könnt und wie lange es dauert, einen nachhaltigen Kundenstamm aufzubauen.

Beginnt mit einer realistischen Segmentierung eurer Zielkunden. Findet einige Teilsegmente, die sich mit zuverlässigen Daten quantifizieren lassen, und versteht deren wichtigste Merkmale. Der Vertrieb an Großkunden unterscheidet sich beispielsweise grundlegend vom Vertrieb an KMU.

Mit dem TAM-SAM-SOM-Ansatz könnt ihr die Marktgröße jedes Segments schätzen. Dieser dreistufige Ansatz ermöglicht eine grobe Einschätzung des verfügbaren Potenzials.

TAM = Gesamter verfügbarer Markt
Wohngebäude, Finnland: 86.000

SAM = Bedienter verfügbarer Markt, der Anteil
des TAM, der für euer Geschäftsmodell geeignet ist
Wohngebäude, Uusimaa: 42.000
Mit 50 oder mehr Wohnungen: 8.000

SOM = Erreichbarer bedienbarer Markt, der Anteil
des SAM, den ihr gewinnen möchtet
25 % von 8.000 = 2.000

Vermeidet bei der Einschätzung diese Fallstricke:

Je größer der Anteil des Kundensegments oder je höher die Geschwindigkeit, desto höher sind (in der Regel) eure Kosten.

Menschen sind bei der Geschwindigkeit von Entwicklungen typischerweise viel zu optimistisch.

Marktgröße einschätzen

1. Ermittelt für euer Angebot eine Schätzung der SOM-Größe eines Kundensegments und nutzt dafür verifizierte Daten für TAM und SAM.

2. Schätzt innerhalb des Planungszeitraums eures Lean Business Case (z. B. drei bis fünf Jahre), wie schnell ihr einen Markt in der Größe des SOM erreichen könnt. Es empfiehlt sich, mindestens ein optimistisches und ein pessimistisches Szenario zu erstellen, z. B. „in 3 Jahren“ und „in 5 Jahren“.

3. Die SOM-Größe und die Geschwindigkeit, mit der ihr den Markt gewinnen möchtet, beeinflussen sowohl euer Umsatz- als auch euer Kostenmodell erheblich.

Umsatzmodell

Für eine fundierte Umsatzprognose benötigt ihr ein Modell für die Entwicklung eures Kundenstamms sowie ein Preismodell für euer Angebot. Grundlage dafür sind die Annahmen zu den Umsatzströmen in eurem Geschäftsmodell.

Ein Lean Business Case regt dazu an, mehrere Modelle zur Umsatzgenerierung iterativ zu testen. Probiert auch unterschiedliche Ansätze für die Marktsegmentierung, Preismodelle und Preisparameter aus. Beachtet jedoch, dass nicht alle Kundensegmente dasselbe Preismodell benötigen.

Wir empfehlen, jedes Preismodell einfach und leicht verständlich zu halten. Versucht nicht, zu viele Optionen in einem Modell abzubilden.

Diese Preismodelle solltet ihr zumindest berücksichtigen:

• As-a-Service, regelmäßig wiederkehrende Gebühr

• Transaktions- oder volumenbasierte Gebühr

• Einmalige traditionelle Installationsgebühr plus Wartungsgebühr

Ihr könnt auch mit Folgendem experimentieren:

• Freemium-, werbefinanzierte und In-App-Kauf-Modelle, wenn ihr im Bereich mobiler Apps tätig seid.

• Ein Modell zur Umsatz-/Gewinnbeteiligung, wenn ein oder mehrere Vertriebskanäle beteiligt sind.

• Gebühren zur Nutzenbeteiligung, wenn eure Lösung messbare Kosteneinsparungen erzielt. Einsparungen zu messen, ist meist recht komplex, wenn euch keine Benchmarking-Daten vorliegen.

Anspruchsvollere Modelle:

• Erfolgsabhängige Gebühren, die jedoch schwer zu modellieren sind, da sich eine verlässliche Ausgangsbasis für die Berechnung nur schwer festlegen lässt.

• Wertbasierte Preismodelle, da sie eure Value Proposition gut auf die Probe stellen. In der Praxis sind wertbasierte Modelle sehr schwer umzusetzen.

Wenn ihr ein zeit- und materialbasiertes Preismodell in Betracht zieht, denkt noch einmal darüber nach! Euer Business Case braucht möglicherweise eine umfassende Überarbeitung.

Kostenmodell

Kosten werden oft bis ins kleinste Detail berechnet. Das ist übertrieben, denn die Umsatzseite basiert fast immer auf opportunistischen Schätzungen, die auf nicht verifizierten und kaum getesteten Daten beruhen. Die „Schätzungen“ für Umsätze und Kosten sollten im Gleichgewicht bleiben.

Die Kostenanalyse sollte auch die Kosten für den Aufbau von Vertriebskanälen, den Markteintritt sowie Vertrieb und Marketing abdecken, da diese die tatsächlichen Kosten für Entwicklung und Lösungswartung oft schnell übersteigen. Der Aufbau von Vertriebskanälen ist in der Regel kostspielig und zeitaufwendig. Außerdem handelt es sich um eine Vorabinvestition, während die Umsätze aus neuen Kanälen erst später entstehen. Berücksichtigt dies bei der Betrachtung des Cashflows und Finanzierungsbedarfs für euren Business Case.

Typische CAPEX-Kosten:

• Eigene oder ausgelagerte Entwicklungsarbeit, finanziert durch zweckgebundene Mittel

• Investitionen in Hardware und andere, überwiegend physische Vermögenswerte

Typische OPEX-Kosten:

• Betriebskosten und grundlegende Wartung

• Exploration, MVPs, frühe Planungs- und Designarbeit, etwa die Erhebung und Verwaltung von Anforderungen

• Sämtliche Verwaltungs- und Supportarbeiten

• Sämtliche Vertriebs- und Marketingaktivitäten

It is absolutely ok to define development costs as OPEX costs as well. 

Major product development projects are usually considered as investment 
for the future and listed as CAPEX costs.

Analyse

Business Cases mit ROI und anderen KPIs analysieren

Letztlich müsst ihr für die Investitionen eine Form von Amortisations- oder Nutzenindikator berechnen.

Der ROI ist eine zentrale Kennzahl und wird häufig bei der Analyse von Business Cases eingesetzt.

Der ROI misst die Effizienz einer Investition: „Wie stehen die erwarteten Erträge im Verhältnis zu den Kosten?“ Welcher ROI akzeptabel ist, unterscheidet sich je nach Branche.

Der NPV wird häufig im Kontext von Gewinn- und Verlustrechnungen verwendet. Je größer die Investition und je länger der Zeithorizont eures Business Cases, desto stärker wirkt sich der NPV aus.

Weitere KPIs, die ihr berücksichtigen könnt:

• Amortisationszeit = Der Zeitpunkt, an dem der kumulierte Cashflow null erreicht. Das bedeutet: „Wie lange dauert es, bis sich die Investition amortisiert?“

• ECV = Erwarteter wirtschaftlicher Wert. Der ECV kombiniert den NPV mit Wahrscheinlichkeiten für kommerziellen und technischen Erfolg sowie den verbleibenden Entwicklungskosten.

• IRR = Interner Zinsfuß. Der IRR wird aus dem NPV abgeleitet.

ROI and other KPIs are primarily tools to rank and compare different 
business cases. Even at best, you have made quite a few assumptions 
in each case, so the absolute values of KPIs should be treated with 
a healthy dose of scepticism.

Business Cases mit ROI und anderen KPIs analysieren

Euren schlanken Business Case präsentieren

Der Business Case ist ein interner Pitch für eine Investitionsmöglichkeit.

Investoren, interne Kunden und Stakeholder sind meist am schwersten zu überzeugen. Daher braucht es gute Vorbereitung und eine überzeugende Präsentation.

Denkt bei der Präsentation von Business Cases an euer Publikum: Menschen, die Unternehmen führen und Umsätze, Gewinne und Wachstum anstreben – und oft auch Kostensenkungen oder allgemeine Effizienzsteigerungen.

Finanzkennzahlen sind immer wichtig. Doch bevor es überhaupt darum geht, beschäftigen Stakeholder meist vor allem diese Fragen:

• Warum sollten wir überhaupt etwas tun? (Das „Nullszenario“.)

• Warum dieser Ansatz? (Meist hat jemand eine bevorzugte Lösung.)

• Warum jetzt? (Der richtige Zeitpunkt ist immer schwierig – warum nicht jetzt?)

• Gibt es etwas anderes, das eine bessere Investition sein könnte? (Das alternative Business-Case-Szenario.)

Stakeholder stellen diese Fragen oft. Bereitet eure Antworten daher vor:

• Wer sind die ersten Kunden? Habt ihr mit ihnen gesprochen? Was haben sie gesagt?

• Wie verlässlich ist eure Schätzung des Marktpotenzials? Wie seid ihr auf diese Zahlen gekommen?

• Was machen unsere Wettbewerber?

• Wann werdet ihr Geld verdienen?

• Wie viel?

• Wofür wird die Investition benötigt?

• Was sind die größten Risiken? Geschäftliche, technische, Projekt-, Personalrisiken usw.

Auf Grundlage dieses Ansatzes könnt ihr eure schlanke Business-Case-Präsentation mit neun Folien erstellen:

1. Zusammenfassung des Business Case – Überblick auf einer Seite

2. Business-Case-Hypothese – Warum sollten wir das tun? Welchen Bedarf bzw. welches Problem gehen wir an? Was ist das Wertversprechen für den Kunden? Was passiert, wenn wir es umsetzen?

3. Gesamtwert der Chance – Welchen Nutzen haben wir und der Kunde davon? Wertversprechen

4. Marktpotenzial – Wer sind die Kunden und warum jetzt? Wie ist der Zielmarkt strukturiert? Wer sind sie? Wie viel davon können wir erreichen? Wie können wir sie ansprechen?

5. Lösung – Was ist der Ansatz und warum jetzt? MVPs. Entwicklungsschritte

6. Analyse – Was ist das geschätzte Ergebnis der Hypothese? Finanzielle Berechnungen für ein besseres Verständnis der Entwicklungs-, Einführungs- und Skalierungsphasen. KPIs

7. Maßnahmen – Was empfehlen wir? Welche Unsicherheiten gibt es und wie gehen wir sie an? Wofür wird das Geld eingesetzt und wie viel wird benötigt? Wie und wann gehen wir weiter vor? Was passiert als Nächstes?

8. Annahmen – Was wird angenommen, ist aber noch nicht überprüft? Welche Auswirkungen haben diese Annahmen?

9. Belege und Fakten – Was haben wir überprüft und gelernt? Welche Fakten stützen die Hypothese bzw. sprechen gegen sie?

Hier sind 6 wertvolle Tipps für Präsentationen:

1. Haltet es kompakt und visuell, erzählt eine Geschichte

2. Nutzt (ausreichend) Zahlen

3. Haltet für zusätzliche Fragen und vertiefende Diskussionen noch detailliertere Zahlen bereit

4. Sprecht über eure eigenen Erfahrungen und Erkenntnisse zum Thema

5. Nutzt gesammelte Belege und Fakten als Nachweis

6. Übung macht den Meister!