Näin rakennat tiiviin liiketoimintaperustelun

Työskenteletpä yrityksessä, yrittäjänä tai muualla, tämä opas auttaa arvioimaan liiketoimintamahdollisuuksia lean-periaatteiden mukaisesti. Se auttaa liiketoiminnan kehittäjiä, tuote- ja portfoliojohtajia sekä muita uudistajia kokoamaan kaiken tarvittavan sen ymmärtämiseksi, kannattaako uuteen ideaan investoida.

Kenelle opas on tarkoitettu?

Kuvaamme kuudessa luvussa, miten rakennat lean-liiketoimintasuunnitelman. Aloitamme siitä, miksi liiketoimintasuunnitelma kannattaa rakentaa lean-periaatteiden mukaisesti, opastamme sen laatimisen vaiheissa ja lopuksi sen pitchaamisessa. Jokaisen sivun yläosan valikko auttaa sinua pysymään kärryillä.

Kevyt business case

Kevyt business case koostuu investointipäätöksistä, jotka voidaan aina keskeyttää tai joiden suuntaa voidaan muuttaa, jos oletukset ja markkinavalidointi eivät tue investoinnille asetettuja tavoitteita.

Se on kokonaisvaltainen ja hyvin viestitty, faktoihin perustuva hypoteesi markkina- ja liiketoimintamahdollisuudesta sekä investointiehdotuksesta.

Se on myös elävä eli ylläpidettävä ja visuaalinen dokumentti Go | No-go | Pivot -päätöksistä varhaisesta ideasta lanseerauksen jälkeiseen aikaan.

Vaikka business case edellyttää aina liikevaihtoa, kustannuksia ja KPI-mittareita koskevia taloudellisia laskelmia, myös muut liiketoimintamallin osat, jotka kuvaavat ansaintalogiikkaasi, ovat yhtä tärkeitä.

Kevyen business casen rakentamisen kolme periaatetta:

• Nopeus: Haluamme oppia nopeasti – emme epäonnistua nopeasti! Keskity ensin tärkeimpiin ja epävarmimpiin asioihin, niihin mahdollisiin tekijöihin, jotka voivat kaataa koko hankkeen. Nopeudella tarkoitamme päiviä ja viikkoja, emme kuukausia! Luettavuus: Kaikki ymmärtävät, miten järjestelmääsi testataan, ja kehitystyö tehdään testattavuus huomioiden.

• Tehokkuus: enemmän on enemmän – myös kevyissä business caseissa. Työkalut, mallit ja esimerkit tukevat ja nopeuttavat työtäsi.

• Dataohjattu, mutta visuaalinen tarinankerronta: Tavoitteena on luoda dataan pohjautuvia hyviä ”keskustelukuvia”, joissa olennainen tieto esitetään visuaalisesti ja helposti ymmärrettävästi.

Liiketoimintapotentiaalin iterointi kevyen business casen avulla

Business case ei ole aina tarpeen. Suosittelemme kuitenkin laatimaan sellaisen vähintään silloin, kun epävarmuuksia ja riskejä on tavallista enemmän tai investointi on yrityksen kokoon nähden merkittävä.

Myös business casen kehittäminen on investointi. Jos hyödyt ovat itsestään selviä, säästä rahasi johonkin arvokkaampaan.

Kevyen business casen rakentaminen on iteratiivinen prosessi, joka muistuttaa Eric Riesin ”Lean startup” -mallin build-measure-learn-sykliä. Mahdollisimman pienillä investoinneilla pyrit oppimaan ja saavuttamaan mahdollisimman paljon.

”Lean startup” -mallin syklin tavoin myös se, kuinka nopeasti pystyt iteroimaan caseasi, on tärkeää.

Tarvitset kurinalaisuutta, jotta voit muuttaa suuntaa tai keskeyttää hankkeen varhaisessa vaiheessa. Liian usein business casea kehitetään itsepintaisesti, vaikka faktat eivät tue sitä.

The lean business case might still need a business plan, which adds the 
“how” part to the business opportunity and investment rationale.

Don’t start with the business plan. Concentrate first on your 
business case (“why”, “to whom”, “what” and “how much”).

Liiketoimintaperustelun rakentaminen on matka, ei vain tehtävä

Vesiputousmallisessa liiketoimintaperustelussa ehdottaisit kolmen vuoden investointia, joka perustuu ennustettuihin kertyviin voittoihin ja johdon hyväksymään ROI:hin. Useimmat liiketoimintaperustelun parametrit ovat kuitenkin parhaimmillaankin vain perusteltuja arvauksia.

Lean-liiketoimintaperustelu jakaa vesiputouksen useiksi pieniksi puroiksi – pienemmiksi liiketoimintapäätöksiksi. Käytössäsi on useita tarkastuspisteitä. Tuoreemman ja yksityiskohtaisemman tiedon ansiosta epävarmuuksia on vähemmän. Voit päättää jatkoinvestoinneista, jopa pienentää alkuperäistä investointisuunnitelmaa, ja vaihtaa suuntaa. Voit jopa lopettaa koko palvelun ennen julkaisua, jos tavoitteet eivät täyty.

Epävarmuus vaikuttaa päätöksentekosykliin. Mitä epävarmempaa tilanne on, sitä enemmän tarvitset liiketoimintatestejä ja investointipäätöksiä. Lisätieto vähentää epävarmuuksia, toteutus voidaan aloittaa ja päätöksentekosykliä voidaan pidentää.

Liiketoimintaperustelut edellyttävät kurinalaista päätöksentekoa:

• Yhden suuren investointipäätöksen sijaan teet sarjan pienempiä päätöksiä. Säilytät kyvyn reagoida toimintaympäristöön, tehdä muutoksia ja korjaavia toimenpiteitä.

• Tarvittaessa olet valmis leikkaamaan rahoitusta ja ajamaan palvelun nopeasti alas.

It is wiser to save money for another venture than to keep banging your 
head against the wall.

Don’t fall in love, have the courage to drop the case. Most business 
cases should be dropped eventually.

If the case is dropped, you should still collect learnings for future use.

Epävarmuus, arviot ja oletukset

Tulevaisuuden arvioinnin haaste on aina epävarmuus. Alussa sitä on paljon. Jotta voit edetä – ja joskus palata taaksepäin – sinun on tehtävä oletuksia ja arvioita eli perusteltuja arvauksia. Se on täysin hyväksyttävää, mutta ne on silti validoitava matkan varrella.

Et voi koskaan olla täysin varma ilman epävarmuutta. Se on liiketoiminnan luonne – riskejä on aina. Olennaista on ymmärtää nämä epävarmuudet ja niiden mahdolliset vaikutukset päätöksiä tehtäessä.

Nopea oppiminen on korvaamattoman arvokasta! Oppimisesta tulee kallista ja hidasta, kun tavoittelet lähes sataprosenttista varmuutta. Polku ideasta täysin selkeään liiketoimintaperusteluun on harvoin suora.

Vältä lean-liiketoimintaperustelun ylispeksointia ja muista, että totuus löytyy yleensä toimiston ulkopuolelta.

Pidä tämä mielessä, kun työskentelet oletusten parissa:

• On tärkeää seurata ja dokumentoida kaikki lean-liiketoimintaperustelua varten tekemäsi oletukset

• Osa oletuksista on pieniä, osa taas merkittäviä ja vaatii huomattavasti enemmän huolellisuutta ja harkintaa

• Osa on epävarmempia ja niiden vaikutus voi olla huomattavasti suurempi

• Osa on helppo tarkistaa, kun taas osa vaatii enemmän tutkimusta, testejä ja työtä

Kun dokumentoit oletuksiasi:

• Kirjaa faktat ja todisteet heti, kun tunnistat ja validoit ne

• Aloita validointi oletuksista, joihin liittyy suurin epävarmuus ja suurin vaikutus

• Käytä erilaisia MVP:itä (= minimum viable product) validointityökaluina

You may need to run several MVPs, and make sure you run both business 
tests and product prototypes.

Make pivots and change your approach, if the tests don’t validate your 
assumptions.

Keep track of your learning curve. Stop and re-think if there is no 
learning.

Liiketoimintamalli

Liiketoimintamalli on kevyen liiketoimintaperustelun ytimessä. Business Model Canvas on erinomainen työkalu skenaarioiden luomiseen. Kunkin skenaarion taloudellinen analyysi auttaa paitsi iteroimaan taloudellisten parametrien pohjalta myös tukee liiketoimintamallin innovointia. Voit käyttää skenaariotyökaluna myös Lean Canvasta.

Jokaisella liiketoimintamallilla voi olla oma markkinapotentiaalinsa, hinnoittelu- ja tulomallinsa. Myös kustannuspohja ja -rakenne voivat vaihdella. Osa tuloista ja kustannuksista on yhteisiä kaikille skenaarioille, kun taas osa riippuu liiketoimintamallista. Näitä ovat tyypillisesti kanaviin liittyvät kustannukset tai ratkaisulta vaadittavat erityisominaisuudet.

Useiden liiketoimintamallien skenaarioiden tarkastelu on hyödyllistä myös elinkaaren näkökulmasta. Usein et voi ottaa käyttöön

”lopullista” liiketoimintamallia heti, etenkään uuden tarjonnan yhteydessä.

Saatat tarvita eri malleja lanseeraus-, kasvu- ja kypsässä vaiheessa. Kevyen liiketoimintaperustelun työkaluilla voit myös yhdistää ja koota eri malleja.

Liiketoimintamallien hyödyntäminen:

• Liiketoimintamalli kuvaa, miten aiot ansaita rahaa mahdollisuudellasi

• Liiketoimintamallia innovoidessasi käytössäsi on paljon enemmän vaihtoehtoja kuin pelkät tulovirrat ja kustannukset, jotka saavat tyypillisesti liikaa huomiota

• Eri liiketoimintamallien käyttäminen lanseeraus-, kasvu- ja kypsässä vaiheessa antaa enemmän joustavuutta liiketoiminnan suunnitteluun

Business models require validation and testing too, so plan business 
tests to validate the biggest uncertainties in your models.

Markkinapotentiaalin arviointi.

Markkinapotentiaalin arviointi on enemmän taidetta kuin tiedettä. Se on vaikeaa, ja virhemarginaali on suuri. Mukana on niin paljon muuttujia – ja useimpiin niistä voit vaikuttaa vain vähän tai et lainkaan.

Potentiaalisten markkinoiden koko ei yleensä ole todellinen ongelma. Mahdollisia asiakkaita on lähes aina riittävästi, mutta tavoitatko heidät ja kuinka kauan kestää rakentaa kestävä asiakaskunta?

Aloita kohdeasiakkaiden realistisesta segmentoinnista. Etsi muutama alasegmentti, jotka voidaan määrittää luotettavan datan avulla, ja ymmärrä näiden segmenttien keskeiset ominaisuudet. Esimerkiksi suurille asiakkaille myyminen on täysin erilaista kuin pk-yrityksille myyminen.

Voit arvioida kunkin segmentin markkinakoon TAM-SAM-SOM-mallilla. Se on kolmivaiheinen tapa tehdä karkea arvio käytettävissä olevasta potentiaalista.

TAM = kokonaismarkkina
Asuinrakennukset, Suomi: 86 000

SAM = palveltavissa oleva markkina, TAMin osuus
joka sopii liiketoimintamalliisi
Asuinrakennukset, Uusimaa: 42 000
Vähintään 50 asuntoa: 8 000

SOM = saavutettavissa oleva markkina, osuus
SAMista, jonka tavoittelet saavasi
25 % osuus 8 000:sta = 2 000

Vältä arvioinnissa nämä sudenkuopat:

Mitä suuremman osuuden asiakassegmentistä tavoittelet tai mitä nopeammin etenet, sitä (yleensä) merkittävästi suuremmat kustannukset ovat.

Ihmiset ovat yleensä huomattavan ylioptimistisia asioiden etenemisnopeudesta.

Markkinakoon arviointi

1. Arvioi tarjontasi asiakassegmentin SOM-koko käyttämällä TAMin ja SAMin varmennettua dataa.

2. Arvioi lean business casen suunnittelujaksolla (esim. 3–5 vuotta), kuinka nopeasti voisit saavuttaa SOMin kokoiset markkinat. Hyvä käytäntö on laatia vähintään optimistinen ja pessimistinen skenaario, esimerkiksi ”3 vuodessa” ja ”5 vuodessa”.

3. SOMin koko ja nopeus, jolla tavoittelet markkinoiden saavuttamista, vaikuttavat merkittävästi sekä tulovirta- että kustannusmalliin.

Tulomalli

Perustellun liikevaihtoennusteen laatimiseen tarvitset mallin asiakaskunnan kehityksestä sekä tarjonnan hinnoittelumallin, joka perustuu liiketoimintamallisi tulovirtaoletuksiin.

Lean business case kannustaa iteroimaan useilla tulonmuodostusmalleilla. Kokeile myös erilaisia markkinasegmentointitapoja, hinnoittelumalleja ja hinnoitteluparametreja. (Huomaa kuitenkin, ettei kaikilla asiakassegmenteilläsi tarvitse olla samaa hinnoittelumallia.)

Suosittelemme pitämään jokaisen hinnoittelumallin riittävän yksinkertaisena ja helposti ymmärrettävänä. Älä yritä sisällyttää liian montaa vaihtoehtoa yhteen malliin.

Hinnoittelumallit, joita sinun kannattaa ainakin harkita:

• As-a-service, säännöllisesti toistuva maksu

• Transaktio- tai volyymiperusteinen maksu

• Perinteinen kertaluonteinen käyttöönottomaksu sekä ylläpitomaksu

Voit myös kokeilla:

• Freemium-, mainosrahoitteisia ja sovelluksen sisäisiin ostoihin perustuvia malleja, jos toimit mobiilisovellusten parissa.

• Liikevaihdon/voiton jakamiseen perustuva malli, kun mukana on yksi tai useampi jakelukanava.

• Hyötyjen jakamiseen perustuvat palkkiot, jos ratkaisusi tuottaa mitattavia kustannussäästöjä. Säästöjen mittaaminen on yleensä varsin monimutkaista, jos käytössä ei ole vertailudataa.

Haastavammat mallit:

• Suorituskykyyn perustuvat palkkiot, mutta niiden mallintaminen on hankalaa, sillä laskennan vakiovertailutason määrittäminen on vaikeaa.

• Arvoperusteiset hinnoittelumallit, sillä ne ovat hyvä testi arvolupauksellesi. Käytännössä arvoperusteisia malleja on kuitenkin erittäin vaikea toteuttaa.

Jos harkitset aikaan ja materiaaleihin perustuvaa hinnoittelumallia, mieti uudelleen! Liiketoimintasuunnitelmasi saattaa kaivata perusteellista uudelleensuunnittelua.

Kustannusmalli

Kustannukset lasketaan usein äärimmäisen tarkasti. Se on liioittelua, sillä tulopuoli on lähes aina opportunistinen arvio, joka perustuu varmentamattomaan ja puutteellisesti testattuun dataan. Tuottojen ja kustannusten ”arvioiden” tulisi olla tasapainossa.

Kustannusanalyysissa tulee huomioida myös kanavien rakentamisen, markkinoillepääsyn sekä myynnin ja markkinoinnin kustannukset, sillä ne ylittävät usein nopeasti varsinaisen kehitystyön ja ratkaisun ylläpidon kustannukset. Kanavien rakentaminen on yleensä kallista ja vie aikaa. Se on myös ennakkoinvestointi, sillä uusien kanavien tuotot tulevat vasta myöhemmin. Pidä tämä mielessä, kun arvioit liiketoimintaperustelusi kassavirtaa ja rahoitustarpeita.

Tyypilliset CAPEX-kustannukset:

• Oma tai alihankintana tehtävä kehitystyö, joka perustuu kohdennettuun rahoitukseen

• Investoinnit laitteistoon ja muuhun, pääasiassa fyysiseen omaisuuteen

Tyypilliset OPEX-kustannukset:

• Operatiiviset kustannukset ja perushuolto

• Selvitystyö, MVP:t, alkuvaiheen suunnittelu- ja muotoilutyö, kuten vaatimusten kerääminen ja hallinta

• Kaikki hallinto- ja tukityö

• Kaikki myynti- ja markkinointityö

It is absolutely ok to define development costs as OPEX costs as well. 

Major product development projects are usually considered as investment 
for the future and listed as CAPEX costs.

Analyysi

Liiketoimintaperustelujen analysointi ROI:n ja muiden KPI-mittareiden avulla

Lopulta investoinneille on laskettava jonkinlainen takaisinmaksu- tai kannattavuusmittari.

ROI on keskeinen suorituskykymittari, ja sitä käytetään laajasti liiketoimintaperustelujen analysoinnissa.

ROI mittaa investoinnin tehokkuutta: ”miten odotetut tuotot suhteutuvat kustannuksiin?” Hyväksyttävän ROI:n taso vaihtelee toimialoittain.

NVP:tä käytetään usein voitto- ja tappiolaskelmien yhteydessä. Mitä suurempi investointi on ja mitä pidempi tarkastelujakso liiketoimintaperustelulla on, sitä suurempi vaikutus NPV:llä on.

Muita harkittavia KPI-mittareita:

• Takaisinmaksuaika = Ajankohta, jolloin kumulatiivinen kassavirta saavuttaa nollan, eli ”kuinka kauan investoinnin takaisinmaksuun menee?”

• ECV = odotettu kaupallinen arvo. ECV yhdistää NPV:n kaupallisen ja teknisen onnistumisen todennäköisyyksiin sekä jäljellä oleviin kehityskustannuksiin.

• IRR = sisäinen korkokanta. IRR johdetaan NPV:stä.

ROI and other KPIs are primarily tools to rank and compare different 
business cases. Even at best, you have made quite a few assumptions 
in each case, so the absolute values of KPIs should be treated with 
a healthy dose of scepticism.

Liiketoimintaperustelujen analysointi ROI:n ja muiden KPI-mittareiden avulla

Lean business casen esittäminen

Business case on sisäinen myyntipuhe investointimahdollisuudesta.

Sijoittajat, sisäiset asiakkaat ja sidosryhmät ovat yleensä vaikeimmin vakuutettavia, joten tarvitset hyvän valmistautumisen ja vaikuttavan esityksen.

Kun esittelet business caseja, muista yleisösi: liiketoimintaa johtavat ihmiset, jotka tavoittelevat liikevaihtoa, voittoa ja kasvua – sekä usein myös kustannussäästöjä tai tehokkuuden parantamista.

Taloudelliset luvut kiinnostavat aina, mutta jo ennen niitä sidosryhmiä yleensä askarruttavat ja kiinnostavat seuraavat asiat:

• Miksi meidän pitäisi tehdä ylipäätään mitään? (Nollaskenaario.)

• Miksi juuri tämä lähestymistapa? (Jollakulla on yleensä suosikkiratkaisu.)

• Miksi nyt? (Ajoitus on aina hankalaa – miksei myöhemmin?)

• Onko jotain muuta, joka voisi olla parempi investointi? (Vaihtoehtoinen business case -skenaario.)

Sidosryhmät kysyvät usein näitä kysymyksiä, joten valmistele vastauksesi:

• Keitä ovat ensimmäiset asiakkaat? Oletko keskustellut heidän kanssaan? Mitä he sanoivat?

• Kuinka luotettava arvio markkinapotentiaalista on? Miten päädyit näihin lukuihin?

• Mitä kilpailijamme tekevät?

• Milloin alatte tehdä voittoa?

• Kuinka paljon?

• Mihin investointia tarvitaan?

• Mitkä ovat suurimmat riskit? Liiketoimintaan, tekniikkaan, projektiin, ihmisiin jne. liittyvät riskit.

Voit rakentaa 9 dian lean business case -esityksesi tämän lähestymistavan pohjalta:

1. Business casen yhteenveto Yhden sivun yleiskatsaus

2. Business case -hypoteesi – Miksi meidän pitäisi tehdä tämä? Mitä tarvetta tai ongelmaa ratkaisemme? Mikä on asiakkaan arvolupaus? Mitä tapahtuu, jos teemme tämän?

3. Kokonaismahdollisuuden arvo – Mitä hyötyä tästä on meille ja asiakkaalle? Arvolupaukset

4. Markkinapotentiaali – Keitä asiakkaat ovat ja miksi juuri nyt? Miten kohdemarkkina on rakentunut? Keitä he ovat? Kuinka suuren osan markkinasta voimme tavoittaa? Miten voimme opettaa heitä?

5. Ratkaisu – Mikä on lähestymistapa ja miksi juuri nyt? MVP:t. Kehitysvaiheet

6. Analyysi – mikä on hypoteesin arvioitu tulos? Taloudelliset laskelmat, jotka auttavat ymmärtämään kehitys-, käyttöönotto- ja skaalausvaiheita. KPI:t

7. Toimenpiteet – mitä suosittelet meidän tekevän? Mitä epävarmuuksia on ja miten niihin vastataan? Mihin rahaa käytetään ja kuinka paljon? Miten ja milloin edetään? Mitä tapahtuu seuraavaksi?

8. Oletukset - Mitä oletetaan, mutta ei ole vielä varmistettu? Mikä on oletusten vaikutus?

9. Näyttö ja faktat - Mitä olemme varmistaneet ja oppineet? Mitkä faktat tukevat hypoteesia / eivät tue sitä?

Kun esittelet, tässä on 6 hyödyllistä vinkkiä:

1. Pidä esitys tiiviinä ja visuaalisena, kerro tarina

2. Käytä (riittävästi) lukuja

3. Pidä vielä yksityiskohtaisemmat luvut valmiina lisäkysymyksiä ja syvällisempiä keskusteluja varten

4. Kerro omista kokemuksistasi ja aiheeseen liittyvistä opeistasi

5. Käytä kerättyä näyttöä ja faktoja todisteena

6. Harjoitus tekee mestarin!