Så bygger du ett effektivt business case

Oavsett om du arbetar inom ett företag, som entreprenör eller i någon annan roll hjälper den här guiden dig att utvärdera affärsmöjligheter på ett lean sätt. Den hjälper affärsutvecklare, produkt- och portföljansvariga samt andra innovatörer att sammanställa allt som behövs för att avgöra om deras nya idé är värd att investera i.

Vem är guiden för?

I sex kapitel beskriver vi hur du bygger ditt lean business case. Vi börjar med varför ett business case behöver byggas lean, guidar dig genom stegen för att göra det lean och avslutar med hur du pitchar det. Menyn högst upp på varje sida hjälper dig att hålla kursen.

Det lean business caset

Ditt lean business case består av en serie investeringsbeslut som alltid kan avbrytas eller ändra inriktning om antagandena och marknadsvalideringen inte stöder de mål du har satt upp för investeringen.

Det är en väl kommunicerad, holistisk och faktabaserad hypotes om en marknads- och affärsmöjlighet samt ett investeringsförslag.

Det är också ett levande (det vill säga löpande uppdaterat) och visuellt dokument med olika Go | No-go | Pivot-beslut, från den tidiga idén till tiden efter lanseringen.

Business case kräver alltid finansiella beräkningar av intäkter, kostnader och KPI:er, men andra delar av affärsmodellen som beskriver din intäktslogik är minst lika viktiga.

Tre principer för att bygga ett lean business case:

• Snabbhet: Vi vill lära oss snabbt – inte misslyckas snabbt! Fokusera först på de viktigaste och mest osäkra frågorna, de potentiellt största ”deal killers”. Med ”snabbt” menar vi dagar och veckor, inte månader! Läsbarhet: Alla förstår hur ditt system testas, och utvecklingen genomförs med testbarhet i åtanke.

• Effektivitet: Mer är mer – även när det gäller lean business case. Verktyg, mallar och exempel underlättar och snabbar upp ditt arbete.

• Datadrivet, men visuellt berättande: Målet är att skapa bra ”samtalsbilder” med stöd av data, där relevant information presenteras visuellt och på ett lättförståeligt sätt.

Iterera affärspotentialen med ett lean business case

Business case är inte alltid nödvändiga. Men vi rekommenderar att du åtminstone tar fram ett när osäkerheterna och riskerna är större än vanligt, eller när investeringen är betydande i förhållande till företagets storlek.

Att utveckla ett business case är också en investering. Om nyttan är självklar, spara pengarna till något mer värdefullt.

Att bygga ett lean business case är en iterativ process, liknande bygg-mät-lär-loopen i ”Lean startup” av Eric Ries. Med minsta möjliga investeringar försöker du lära dig och uppnå så mycket som möjligt.

Precis som i cykeln i ”Lean startup” är det viktigt hur snabbt du kan iterera inom ditt business case.

Du behöver disciplin för att ändra inriktning eller avbryta (lägga ned caset) i ett tidigt skede. Alltför ofta fortsätter business case att utvecklas envist, trots att fakta inte stöder dem.

The lean business case might still need a business plan, which adds the 
“how” part to the business opportunity and investment rationale.

Don’t start with the business plan. Concentrate first on your 
business case (“why”, “to whom”, “what” and “how much”).

Att bygga upp business caset är en resa, inte bara en uppgift

I ett business case av vattenfallstyp skulle du föreslå en treårig investering, baserad på prognostiserade ackumulerade vinster och en ROI som tillfredsställer ledningen. Men de flesta parametrar i detta business case är i bästa fall bara kvalificerade gissningar.

Det lean business caset delar upp vattenfallet i ett antal små flöden – mindre affärsbeslut. Du har flera kontrollpunkter. Tack vare nyare och mer detaljerad information finns det färre osäkerheter. Du kan fatta beslut om fortsatta investeringar – eller till och med minska den ursprungliga investeringsplanen – och ändra riktning. Du kan till och med lägga ned hela tjänsten före lanseringen om målen inte uppnås.

Osäkerhet påverkar beslutscykeln. Ju mer osäker du är, desto fler affärstester och investeringsbeslut behöver du. Mer information innebär färre osäkerheter, implementeringen kan påbörjas och du kan förlänga beslutscykeln.

Business case kräver disciplinerat beslutsfattande:

• I stället för ett stort investeringsbeslut fattar du en rad mindre beslut. Du behåller förmågan att reagera på omvärlden, göra förändringar och vidta korrigerande åtgärder.

• Vid behov är du beredd att dra ned finansieringen och snabbt avveckla tjänsten.

It is wiser to save money for another venture than to keep banging your 
head against the wall.

Don’t fall in love, have the courage to drop the case. Most business 
cases should be dropped eventually.

If the case is dropped, you should still collect learnings for future use.

Osäkerhet, uppskattningar och antaganden

Problemet med att uppskatta framtiden är alltid osäkerheten. Och i början finns det mycket osäkerhet. För att komma vidare (och ibland backa) behöver du göra antaganden och uppskattningar – kvalificerade gissningar. Det är helt okej, men du behöver fortfarande validera dem längs vägen.

Du kan aldrig vara helt säker, med noll osäkerhet. Sådan är affärsvärlden – det finns alltid vissa risker. Nyckeln är att förstå dessa osäkerheter och deras möjliga påverkan när du fattar beslut.

Snabbt lärande är ovärderligt! Lärandet blir dyrt och långsamt när du siktar på nästan 100 % säkerhet. Vägen från idé till ett kristallklart business case är sällan rak.

Undvik att överarbeta det lean business caset och kom ihåg att sanningen vanligtvis finns utanför kontoret.

Ha detta i åtanke när du arbetar med antaganden:

• Det är viktigt att följa upp och dokumentera alla antaganden du gör för ditt lean business case

• Vissa antaganden är små, medan andra är stora och kräver betydligt mer omsorg och eftertanke

• Vissa är mer osäkra och kan få mycket större påverkan

• Vissa är enkla att kontrollera, medan andra kräver mer research, fler tester och mer arbete

När du dokumenterar dina antaganden:

• Skriv ned fakta och bevis så snart du identifierar och validerar dem

• Börja din validering med de antaganden som har störst osäkerhet och högst påverkan

• Använd olika typer av MVP:er (=minsta gångbara produkter) som verktyg för validering

You may need to run several MVPs, and make sure you run both business 
tests and product prototypes.

Make pivots and change your approach, if the tests don’t validate your 
assumptions.

Keep track of your learning curve. Stop and re-think if there is no 
learning.

Affärsmodell

Affärsmodellen är kärnan i ditt lean business case. Business Model Canvas är ett utmärkt verktyg för att skapa scenarier. I varje scenario hjälper den finansiella analysen dig inte bara att iterera utifrån finansiella parametrar, utan även att stödja innovation i affärsmodellen. Du kan även använda lean canvas som ett verktyg för scenarier.

Varje affärsmodell kan ha sin egen unika marknadspotential, prissättning och intäktsmodell. Kostnadsbasen och kostnadsstrukturen kan också variera. Vissa intäkter och kostnader är gemensamma för alla scenarier, medan andra beror på affärsmodellen (vanligtvis kanalrelaterade kostnader eller specifika funktioner som lösningen kräver).

Att utforska flera scenarier för affärsmodeller är också användbart ur ett livscykelperspektiv. Ofta kan du inte implementera

den ”slutliga” affärsmodellen direkt – särskilt inte med ett nytt erbjudande.

Du kan behöva olika modeller för lanserings-, tillväxt- och mognadsfaserna. Med verktyg för lean business case kan du dessutom kombinera och aggregera olika modeller.

Att arbeta med affärsmodeller:

• Affärsmodellen beskriver hur du planerar att tjäna pengar på din möjlighet

• När du utvecklar en affärsmodell har du betydligt fler alternativ att arbeta med än bara intäktsströmmar och kostnader, som vanligtvis får för mycket ”skärmtid”

• Genom att använda olika affärsmodeller för introduktions-, tillväxt- och mognadsfaser får du större flexibilitet när du planerar verksamheten

Business models require validation and testing too, so plan business 
tests to validate the biggest uncertainties in your models.

Uppskatta marknadspotentialen. 

Att uppskatta marknadspotentialen är mer konst än vetenskap. Det är svårt och felmarginalen är stor. Många variabler spelar in – och de flesta har du liten eller ingen kontroll över.

Den potentiella marknadsstorleken är vanligtvis inte det verkliga problemet. Det finns nästan alltid tillräckligt många potentiella kunder, men har du tillgång till dem och hur lång tid tar det att bygga upp en hållbar kundbas?

Börja med en realistisk segmentering av målkunderna. Hitta några undersegment som kan kvantifieras med tillförlitlig data och förstå deras viktigaste egenskaper. Att sälja till stora kunder skiljer sig till exempel helt från att sälja till små och medelstora företag.

Du kan uppskatta marknadsstorleken för varje segment med TAM-SAM-SOM-metoden. Det är en metod i tre steg för att göra en grov uppskattning av den tillgängliga potentialen.

TAM = Total tillgänglig marknad
Bostadshus, Finland: 86 000

SAM = Tillgänglig marknad som kan betjänas, den del
av TAM som passar din affärsmodell
Bostadshus, Nyland: 42 000
Med 50+ lägenheter: 8 000

SOM = Marknad som kan nås, den andel
av SAM som du planerar att ta
25 % av 8 000 = 2 000

Undvik dessa fallgropar när du gör uppskattningar:

Ju större andel av kundsegmentet du vill nå, eller ju snabbare du vill göra det, desto högre blir kostnaderna (vanligtvis betydligt högre).

Människor är vanligtvis alldeles för optimistiska när det gäller hur snabbt saker går.

Uppskatta marknadsstorleken

1. Ta fram en uppskattning av SOM-storleken för ett kundsegment för ditt erbjudande, med verifierad data för TAM och SAM.

2. Uppskatta, inom planeringshorisonten för ditt lean business case (t.ex. 3–5 år), hur snabbt du kan nå en marknad i SOM-storlek. Det är bra att ha minst ett optimistiskt och ett pessimistiskt scenario, till exempel ”inom 3 år” och ”inom 5 år”.

3. SOM-storleken och takten i vilken du siktar på att ta marknaden påverkar både intäkts- och kostnadsmodellen i hög grad.

Intäktsmodell

För att kunna göra en välgrundad intäktsprognos behöver du en modell för kundbasens utveckling och en prismodell för erbjudandet, baserad på antagandena om intäktsströmmar i din affärsmodell.

Ett lean business case uppmuntrar dig att iterera med flera modeller för intäktsgenerering. Prova även olika sätt att segmentera marknaden, olika prismodeller och olika prissättningsparametrar. (Observera dock att alla kundsegment inte behöver ha samma prismodell.)

Vi rekommenderar att du håller varje prismodell tillräckligt enkel och lätt att förstå. Försök inte inkludera för många alternativ i samma modell.

Prismodeller som du åtminstone bör överväga:

• As-a-service, återkommande periodisk avgift

• Transaktions- eller volymbaserad avgift

• Traditionell engångsavgift för installation plus underhållsavgift

Du kan också experimentera med:

• Freemium-, annonsbaserade och in-app-purchase-modeller, om du arbetar med mobilappar.

• En modell baserad på intäkts-/vinstdelning när en eller flera kanaler är involverade.

• Avgifter baserade på vinstdelning, om din lösning ger mätbara kostnadsbesparingar. Att mäta besparingarna är vanligtvis ganska komplicerat om du saknar benchmarkingdata.

Mer utmanande modeller:

• Prestationsbaserade avgifter, men de är svåra att utforma eftersom det är svårt att fastställa en standardiserad utgångspunkt för beräkningen.

• Värdebaserade prissättningsmodeller, eftersom de är ett bra test av ditt värdeerbjudande. I praktiken är värdebaserade modeller mycket svåra att implementera.

Om du överväger en prissättningsmodell baserad på tid och material, tänk om! Ditt business case kan behöva planeras om ordentligt.

Kostnadsmodell

Kostnader beräknas ofta i extrem detalj. Det är onödigt, eftersom intäktssidan nästan alltid bygger på en opportunistisk gissning baserad på overifierad och bristfälligt testad data. Grova uppskattningar av intäkter och kostnader bör hållas i balans.

Kostnadsanalysen bör också omfatta kanaluppbyggnad, marknadsinträde samt kostnader för försäljning och marknadsföring, eftersom dessa ofta snabbt överstiger de faktiska kostnaderna för utveckling och underhåll av lösningen. Kanaluppbyggnad är vanligtvis kostsam och tar tid. Det är också en initial investering, medan intäkterna från nya kanaler kommer senare. Ha detta i åtanke när du bedömer kassaflödet och finansieringsbehovet i ditt business case.

Typiska CAPEX-kostnader:

• Eget eller underleverantörsutfört utvecklingsarbete, baserat på öronmärkt finansiering

• Investeringar i hårdvara och andra, främst fysiska, tillgångar

Typiska OPEX-kostnader:

• Driftskostnader och grundläggande underhåll

• Förstudier, MVP:er, tidigt planerings- och designarbete, exempelvis insamling och hantering av krav

• Allt administrativt arbete och supportarbete

• Allt arbete inom försäljning och marknadsföring

It is absolutely ok to define development costs as OPEX costs as well. 

Major product development projects are usually considered as investment 
for the future and listed as CAPEX costs.

Analys

Analysera business case med ROI och andra KPI:er

Till slut behöver du beräkna någon form av återbetalnings- eller lönsamhetsindikator för investeringarna.

ROI är en viktig nyckeltalsindikator och används ofta i analyser av business case.

ROI mäter en investerings effektivitet: ”Hur förhåller sig den förväntade avkastningen till kostnaderna?” Vilken ROI-nivå som är acceptabel varierar mellan olika branscher.

NVP används ofta i samband med vinst- och förlustberäkningar. Ju större investeringen är och ju längre tidshorisont ditt business case har, desto större påverkan får NPV.

Andra KPI:er du kan överväga:

• Återbetalningstid = Tidpunkten då det kumulativa kassaflödet når noll, det vill säga: ”Hur lång tid tar det innan investeringen har betalat sig själv?”

• ECV = Förväntat kommersiellt värde. ECV kombinerar NPV med sannolikheter för kommersiell och teknisk framgång samt återstående utvecklingskostnader.

• IRR = Internränta. IRR härleds från NPV.

ROI and other KPIs are primarily tools to rank and compare different 
business cases. Even at best, you have made quite a few assumptions 
in each case, so the absolute values of KPIs should be treated with 
a healthy dose of scepticism.

Analysera business case med ROI och andra KPI:er

Presentera ditt lean business case

Ett business case är en intern säljpitch för en investeringsmöjlighet.

Investerare, interna kunder och intressenter är ofta svårast att övertyga, så det krävs goda förberedelser och en övertygande presentation.

När du presenterar business case, tänk på målgruppen: personer som driver verksamheter och söker intäkter, vinster och tillväxt – och ofta även kostnadsbesparingar eller effektivitetsförbättringar i allmänhet.

Ekonomin är alltid intressant, men innan du ens kommer så långt är intressenterna vanligtvis bekymrade över och nyfikna på:

• Varför ska vi göra något över huvud taget? (”Nollscenariot”.)

• Varför just det här angreppssättet? (Ofta har någon en föredragen lösning.)

• Varför nu? (Tidpunkten är alltid knepig – varför inte nu?)

• Finns det något annat som kan vara en bättre investering? Det alternativa business case-scenariot.)

Intressenter ställer ofta de här frågorna, så förbered dina svar:

• Vilka är de första kunderna? Har du pratat med dem? Vad sa de?

• Hur tillförlitlig är din uppskattning av marknadspotentialen? Hur har du tagit fram de här siffrorna?

• Vad gör våra konkurrenter?

• När börjar ni tjäna pengar?

• Hur mycket?

• Vad behövs investeringen till?

• Vilka är de största riskerna? Affärsrisker, tekniska risker, projektrisker, personalrisker och så vidare.

Du kan bygga ditt pitch deck för ett lean business case med nio slides utifrån det här upplägget:

1. Sammanfattning av business case – översikt på en sida

2. Hypotes för business case – varför ska vi göra detta? Vilket behov eller problem hanterar vi? Vilket värdeerbjudande har vi för kunden? Vad händer om vi gör detta?

3. Det totala värdet av möjligheten – vad får vi och kunden ut av det? Värdeerbjudanden

4. Marknadspotential – vilka är kunderna och varför nu? Hur är målmarknaden strukturerad? Vilka är de? Hur stor del kan vi nå? Hur kan vi utbilda dem?

5. Lösning – vilket är angreppssättet och varför nu? MVP:er. Utvecklingssteg

6. Analys – vilket är det uppskattade utfallet av hypotesen? Ekonomiska beräkningar för bättre förståelse av utvecklings-, introduktions- och skalningsfaser samt KPI:er

7. Åtgärd – vad rekommenderar du att vi gör? Vilka är osäkerheterna och hur hanterar vi dem? Vad ska pengarna användas till och hur mycket behövs? Hur och när går vi vidare? Vad händer härnäst?

8. Antaganden – Vad antar vi, men har ännu inte verifierat? Vilken påverkan har antagandena?

9. Belägg och fakta – Vad har vi verifierat och lärt oss? Vilka fakta stöder eller stöder inte hypotesen?

När du presenterar kommer här 6 värdefulla tips:

1. Håll det kortfattat och visuellt, och berätta en historia

2. Använd (tillräckligt många) siffror

3. Ha ännu mer detaljerade siffror redo för följdfrågor och fördjupade diskussioner

4. Berätta om dina egna erfarenheter och lärdomar inom ämnet

5. Använd insamlade belägg och fakta som bevis

6. Övning ger färdighet!