- Strategy
- product owner
Related guides
Opas
Tehosta portfoliosi vaikuttavuutta
Esittelyssä kolmen portfolion malli
Portfoliohallinta on osa organisaation tärkeintä päätöksentekoa
Tuote- tai palveluorganisaatio voi menestyä useilla eri strategioilla. Portfoliohallinta varmistaa, että organisaation taloudelliset ja ajalliset investoinnit kohdistuvat olennaisiin asioihin.
Portfolioa koskevat päätökset ovat organisaation tärkeimpiä päätöksiä. Portfolioissa päätetään tulevasta kilpailukyvystä, lyhyen aikavälin tehokkuudesta sekä organisaation omaisuuden – tuotteiden, palveluiden, datan ja muiden IPR-oikeuksien – arvonluonnin maksimoinnista.
Portfoliohallinta ymmärretään usein eri tavoin organisaation eri osissa. Termillä voidaan tarkoittaa ideoiden, kehitysprojektien, IT-projektien tai markkinoilla olevien tuotteiden portfolion hallintaa. Portfoliohallinnasta puhutaan kuitenkin edelleen vain yleisellä tasolla. Eri käsitykset portfoliohallinnasta voivat selittää, miksi organisaatio ei pysty kasvattamaan tuottavuuttaan optimaalisesti.
Portfoliohallinta ei toimi kaikissa tilanteissa tai kaikille samalla tavalla. Organisaation on määriteltävä selkeästi eri portfolioiden hallinta. Tällöin koko organisaatio tietää, kuka päättää mistäkin, missä ja milloin päätökset tehdään sekä kuinka usein päätöksiä tehdään.
Tässä white paperissa esittelemme Eficoden kehittämän Three-portfolio-mallin. Se auttaa parantamaan organisaatiosi portfoliohallinnan tehokkuutta merkittävästi. Three-portfolio-malli jakaa portfoliohallinnan Opportunity-, Development- ja Offering-portfolioihin. Jokaisella portfoliolla on omat tavoitteensa ja toimintatapansa.
Part 1. Six challenges of effective portfolio management
Kuusi haastetta
Yleensä vain joitakin organisaation portfoliohallinnan osa-alueita hoidetaan riittävän hyvin, kun taas muut tärkeät osa-alueet voivat jäädä huomiotta. Portfoliohallinnassa on kuusi keskeistä haastetta. Ratkaisemalla ne voimme tehostaa portfoliohallintaa.
Saat tämän oppaan PDF-muodossa sähköpostiisi helppoa lukemista varten
Part 2: The Three-portfolio model
Kolmen portfolion mallin ydin on Opportunity-, Development- ja Offering-portfolioiden arvonluontimallien sekä niiden erojen ja päätöksenteon tarpeiden ymmärtäminen.
Opportunity-portfolio kohdentaa investoinnit organisaation strategian ja tulevan markkinatilanteen kannalta keskeisiin tavoitteisiin.
Development-portfolio tehostaa organisaation toimintaa ja varmistaa arvonluonnin liiketoimintalähtöisesti.
Offering-portfolio varmistaa, että organisaation omaisuudesta saadaan mahdollisimman paljon arvoa kehittämällä, markkinoimalla, brändäämällä ja tarvittaessa korjaamalla tuotteita.
Mahdollisuuksien portfolio
Opportunity-portfolion tavoitteena on varmistaa tuote- tai palveluorganisaation menestys tulevaisuudessa: investoinnit kohdistetaan tulevaisuuden kannalta olennaisiin asioihin parhaan mahdollisen tiedon pohjalta. Päätöksiä voidaan muuttaa tarpeen mukaan tiedon määrän kasvaessa. Opportunity-portfoliossa myös priorisoidaan ja analysoidaan ideoita ja tutkimusta.
Opportunity-portfoliossa tehdään organisaation tulevan menestyksen kannalta tärkeimmät päätökset.
Kehitysportfolio
Development portfolio vaikuttaa tuote- tai palveluorganisaation tehokkuuteen ja mahdollisuuksiin onnistua julkaisussa. Development portfolion hallinnan tavoitteena on varmistaa keskeneräisten julkaisujen ja projektien onnistuminen. Development portfolion arvopotentiaalin pohjalta tehdään päätöksiä sisällöstä, aikatauluista, resursseista ja liiketoimintamalleista.
Kaikkia näitä koskevia ajatuksia on jo Opportunity portfolion päätöksenteossa, mutta ymmärrys sekä teknologiasta että markkinoista kasvaa jatkuvasti matkan varrella. Siksi kehityksen aikana on tehtävä tarkempia päätöksiä.
Development portfoliossa tehdään suuri osa organisaation tehokkuutta koskevista päätöksistä ja varmistetaan arvon luominen liiketoiminnan lähtökohdista.
Palveluvalikoima
Offering-portfolion tavoitteena on maksimoida nykyisten ominaisuuksien arvontuotto. Liiketoiminta-alueesta ja tavoitteesta riippuen Offering-portfolio voi sisältää hyvinkin erilaisia kohteita.
Offering-portfoliossa voimme optimoida tuotteiden kannattavuutta, ominaisuuksien käyttöastetta ja merkityksellisyyttä sekä omaisuuden hyötyä asiakkaalle tuotettavan arvon kannalta. Offering-portfolio yhdistää historiallisen datan tulevaisuuden skenaarioihin. Sen avulla voimme maksimoida aiempien investointien saavutettavan arvon pienillä lisäinvestoinneilla.
Offering-portfoliossa varmistamme nykyisten tuotteiden ja omaisuuden optimaalisen arvontuoton ja elinkaaren.
Saat oppaan helposti luettavana PDF-tiedostona sähköpostiisi
Markkinoillepääsyyn liittyvät toimet
Markkinoillepääsy eli releasen lanseeraus markkinoille on yhteydessä jokaisen releasen onnistumiseen. GTM-toiminnot kilpailevat samoista resursseista kehityksen ja tarjontaportfolion kanssa. Niitä on priorisoitava samalla tasolla kuin portfolioon liittyviä päätöksiä.
GTM on aina myynnin, markkinoinnin, tuen, tuotannon ja tuotekehityksen yhteistyötä. Jotkin organisaatiot sisällyttävät GTM-toiminnot kehitysportfolion hallintaan, toiset tarjontaportfolioon.
Tärkeintä on hallita GTM-toimintoja ja varmistaa, että release saa parhaat mahdolliset lähtökohdat arvon luomiseen. GTM-toimintoja on eri tasoisia. Ne voivat olla kaikkea pienistä käyttäjäilmoituksista ja releasedokumenteista suuriin release-tapahtumiin ja markkinointiprojekteihin. Ne on toteutettava kunkin releasen kohdalla tarkoituksenmukaisesti, jotta arvopotentiaalista saadaan mahdollisimman suuri hyöty.
Markkinoillepääsyyn liittyvistä toiminnoista on päätettävä portfoliotasolla. Niillä on suuri vaikutus onnistumisen todennäköisyyteen.
Resursointi
Resursointi on keskeinen osa portfoliohallintaa. Se on välttämätöntä, kun eri arvopotentiaalit tarvitsevat saman henkilöstön tai muiden resurssien työpanosta arvon luomiseksi. Kolmen portfolion malli ei suoraan ratkaise resursointia, sillä sen järjestäminen riippuu vahvasti organisaation rakenteesta.
Resursointi voidaan ratkaista joko erillisellä, synkronoidulla resursointiin liittyvällä päätöksenteolla tai ottamalla organisaatiossa käyttöön virtuaaliorganisaatioiden ja itseohjautuvuuden periaatteita.
Ensimmäisessä mallissa päätetään resurssien kohdentamisesta arvopotentiaaleihin. Jälkimmäisessä mallissa luotamme siihen, että kaikki mukana olevat resurssit noudattavat portfoliohallinnan päätöksiä.
Organisaatioiden on integroitava tämä osaksi portfoliohallintaansa. Niille on annettava mahdollisuus toteuttaa portfoliohallinnan päätöksiä, jotta resursointi ja investointien priorisointi ovat linjassa keskenään.
Toimiva portfoliohallinta varmistaa, että resursointipäätökset ovat linjassa portfoliopäätösten kanssa.
Part 3. Decision making in the Three-portfolio model
Jokaisella kolmesta portfoliosta on oma selkeä tavoitteensa.
Opportunity-portfolio keskittyy tulevan arvon tunnistamiseen: markkinatarpeiden löytämiseen, joihin voimme vastata uudella tavalla teknologisten tai kaupallisten innovaatioiden avulla.
Development-portfolio varmistaa, että arvopotentiaalista luodaan mahdollisimman kannattavaa arvoa. Projekteja on tärkeää priorisoida suhteessa koko Development-portfolioon.
Offering-portfolio maksimoi organisaation omaisuuden – tuotteiden, ominaisuuksien, datan ja muun IPR:n – tulopotentiaalin. Se liittyy markkinointia, myyntiä, elinkaarta ja jatkokehitystarpeita koskevaan päätöksentekoon.
Laajemmat jalostettavat kokonaisuudet ja pienet kehitystarpeet siirtyvät Offering-portfoliosta Opportunity-portfolioon. Niiden tarkat päätöksentekomenetelmät on sovittava etukäteen.
| Mahdollisuusportfolion päätöksenteko |
Kehitysportfolion päätöksenteko |
Tarjontaportfolion päätöksenteko |
|
| Tarkoitus | Arvopotentiaalin tunnistaminen | Arvon luominen | Arvon luominen |
| Tavoite |
|
|
|
| Osallistujat |
Organisaation tai yksikön johto, liiketoiminta, tuotehallinta, arkkitehdit, tuotekehityksen johto |
Liiketoiminnan, tuotehallinnan, tuotekehityksen, myynnin ja markkinoinnin kehityksen henkilöstö | Organisaation tai yksikön johto, liiketoiminta, tuotehallinta |
| Käsiteltävät asiat |
|
|
|
| Mahdolliset päätökset |
|
|
|
Saat tämän oppaan helposti luettavana PDF-tiedostona sähköpostiisi
Part 4: Where to start building the three portfolios
Kaikilla tuote- tai palveluorganisaatioilla on jo menetelmiä ja toimintatapoja portfolion hallintaan. Kukaan ei aloita täysin puhtaalta pöydältä. Kannattaa aloittaa analyysillä, jossa hyödynnetään esimerkiksi Eficoden Three-portfolio-mallin kuvausta, jotta selviää, mikä toimii jo hyvin ja missä ovat merkittävimmät puutteet. Tämä auttaa ymmärtämään, mihin portfolion hallinnan kehittämisessä kannattaa keskittyä. Portfolion hallinta on pitkäjänteistä työtä, joten se kannattaa käynnistää nopeasti. Konseptointia ja prosessisuunnittelua tarvitaan, mutta kokemuksemme mukaan tärkeintä on aloittaa työ ja mukauttaa prosessia sekä menetelmiä matkan varrella.
Ennen aloittamista valmisteltavat asiat
Päätä johdon ja muiden ohjausryhmien osallistumisesta portfolion hallintaan
Määritä sopiva määrä portfolion hallinnan päätöspisteitä
Luo portfolion hallinnalle ohjaussykli: päätöksenteon tiheys
Valtuuta ja varmista portfolion hallinnan vastuut ja toimivaltuudet
Varmista vahva päätösvalta portfolion hallinnassa
Portfolioiden hallinta on osa organisaation tärkeintä päätöksentekoa, ja siihen haluaa osallistua moni. Siksi meidän tulee koota yhteen ryhmä, jolla on mahdollisimman laajat päätöksentekovaltuudet ja kyvykkyydet.
Investointien prioriteetteja ei saa ohjata millään muulla tavalla kuin portfolioiden hallinnan kautta. Muutoin portfolioiden hallinnan motivaatio ja uskottavuus heikkenevät.
Ihmisten aika ja huomio ovat rajallisia. Siksi kannattaa selvittää, mikä portfolioiden hallinnassa on tärkeintä johdon huomion kannalta.
Luomme tulevaisuutta Opportunity-portfoliossa, tehokkuutta Development-portfoliossa ja lyhyen aikavälin voittoja Offering-portfoliossa.
Portfolioiden hallinta on osa organisaation tärkeintä päätöksentekoa. Sen vetämiseen on löydettävä henkilöt, joilla on mahdollisimman laajat päätöksentekokyky ja -valtuudet.
Portfoliohallinnan oikean tason määrittäminen
Erityisesti suurissa organisaatioissa on pohdittava, millä tasolla portfolionhallintaa tehdään ja kuinka monitasoiseksi se kannattaa rakentaa. Tähän ei ole yhtä oikeaa vastausta.
Asiaa kannattaa tarkastella kriittisten resurssien priorisoinnin näkökulmasta. Jos yksi tuotekehitys-, markkinointi- tai myyntiryhmä vastaa koko portfolion kehittämisestä ja arvon luomisesta, yksi portfolionhallinta riittää. Jos resurssit on jo jaettu liiketoimintayksiköihin, jokaisen liiketoimintayksikön kannattaa rakentaa oma portfolionhallintansa.
Koko organisaation kattava mahdollisuusportfolio kannattaa kuitenkin rakentaa. Se auttaa varmistamaan, etteivät organisaation siilot estä tulevien mahdollisuuksien toteuttamista. Portfolionhallinnan päätöksenteon elinvoimaisuus on tärkeää säilyttää – sitä ei pidä tukahduttaa liian suurella kuormalla.
Portfolionhallinnan päätöksentekotasojen tulisi olla suhteessa kriittisten resurssien priorisointityöhön.
Portfolion hallinnan ohjaussykli
Päätöksenteon tiheys on ymmärrettävä ja kuvattava. Kuinka usein päätöksiä tehdään, ja miten se suhteutuu organisaation muihin päätöksentekopisteisiin? Portfolionhallinnan tiheyttä suunniteltaessa on huomioitava myös tuotekehityssprintti, julkaisu ja mahdolliset muut aikataulut.
On esimerkiksi suositeltavaa kuvata eri päätöksentekopisteiden aikataulut ja niiden keskinäiset suhteet kolmen kuukauden ajanjaksolta. Tämä auttaa ymmärtämään paremmin päätösten keskinäisiä riippuvuuksia ja kattavuutta.
Ohjaussyklissä on pohdittava päätöksenteolta vaadittavaa nopeutta suhteessa liiketoiminnan ja tuotekehityksen tarpeisiin. Päätösten odottaminen aiheuttaa organisaatioissa hukkaa, ja sitä on vältettävä kaikin mahdollisin keinoin.
Portfolionhallinnan prosessien lisäksi on kuvattava myös ohjaussykli ja sen riippuvuus organisaation muista päätöksentekopisteistä.
Portfolionhallinnan vastuut ja valtuudet
Yksi portfoliohallinnan haastavimmista asioista on sanoa ”ei”. ”Kyllä” on helpompi vaihtoehto, ja valitettavasti sitä kuulee usein organisaatioiden päätöksenteossa. Portfoliohallinta toimii hyvin, jos jokaisella portfoliolla
on selkeästi nimetty vastuuhenkilö tekemään lopullisen päätöksen, jos päätökseen ei muuten päästä.
Portfolioita koskeviin päätöksiin kannattaa ottaa mukaan tärkeimpien sidosryhmien edustajia. Tiedon lisääntyessä portfoliohallinnasta tulee vuorovaikutusta, eri näkökulmien tarkastelua ja asioiden priorisointia.
Portfoliohallinta ei ole vain yksittäisiä tarpeita koskevia ”kyllä”- tai ”ei”-päätöksiä. Osaava organisaatio ei ole demokratia. Meidän on tiedettävä, kenellä on tarvittaessa valtuudet sanoa ”kyllä” tai ”ei”.
Organisaatio ei ole demokratia. Jokaisella portfoliolla on oltava vastuuhenkilö, joka tekee tarvittaessa priorisointipäätökset.
Part 5: Will Three-portfolio model suit an agile development organization?
Agile-kehitys ja portfoliohallinta
Kehittäessämme portfoliohallinnan projekteja kuulemme kysymyksiä siitä, kuormittaako portfoliohallinta liikaa tai eikö Agile-kehitys yksin ratkaise haasteita.
Tähän liittyy kaksi kysymystä: mikä on Agile-kehityksen tavoite ja mitä varten Agile-kehitysmenetelmät on luotu? Kolmen portfolion mallin kehitys perustuu näihin kysymyksiin.
Agile-kehityksessä on pohjimmiltaan kyse oppimisen nopeuttamisesta, jotta voidaan luoda mahdollisimman paljon arvoa. Sen ytimessä on tiedon karttumisen nopeuttaminen, jotta tarvittavat korjaavat päätökset voidaan tehdä ja arvonluonti saavuttaa tavoitteensa.
Kolmella portfoliollamme on sama tavoite: keskittyä oppimaan arvopotentiaalista mahdollisimman varhain.
Yksi kehitystyön havainnoista on, että virheiden korjaaminen varhain on edullisempaa ja tuottavampaa.
Kolme portfoliota tuovat saman ajattelumallin organisaatiotasolle. Meidän on keskityttävä jatkuvaan oppimiseen, jotta voimme parantaa tuottavuutta ja vaikuttavuutta mahdollisimman nopeasti.
Agile-kehityksessä puhutaan usein itseohjautuvuudesta, autonomisista tiimeistä ja tuoteomistajan valtuuksista toimia tuotteidensa toimitusjohtajana. Suurissa organisaatioissa tätä ei kuitenkaan voida toteuttaa täysin. Koko organisaatiota koskevia päätöksiä ei voi tehdä tiimitasolla.
Sen sijaan jokainen tiimi tekee päätökset omista lähtökohdistaan. Tämä mahdollistaa laadukkaat tulokset tiimin asiakkaille.
Kolmen portfolion malli tuo ketteryyden periaatteet organisaatiossa ylemmälle tasolle ja pyrkii varmistamaan investointien ja priorisoinnin ketteryyden koko organisaation tulevien markkinoiden näkökulmasta.
Saat tämän oppaan PDF-muodossa sähköpostiisi, jotta voit lukea sen helposti
Part 6: Increases organization's productivity
Portfoliojohtaminen on yksi organisaation tärkeimmistä päätöksenteon osa-alueista. Suurin potentiaali organisaation tuottavuuden ja tehokkuuden kehittämiseen on portfoliojohtamisessa.
Organisaation kehittämiseen tähtäävien hankkeiden ROI-laskelmat eivät ole mahdollisia arvonluonnin monimutkaisuuden vuoksi. Voimme kuitenkin arvioida muutoshankkeiden tuottopotentiaalia kerrannaisvaikutuksen avulla.
Portfoliojohtamisen kerrannaisvaikutus on moninkertainen lähes mihin tahansa muuhun muutokseen verrattuna.
Portfoliojohtaminen on organisaation selkäranka. Yksikään tuote- tai palveluorganisaatio ei toimi ilman selkärankaa.
Liiketoiminnan menestys edellyttää investointeja näihin kolmeen eri portfolioon oikeassa suhteessa. Niiden vaikutukset näkyvät eri ajankohtina, ja sopiva painotus tukee sekä lyhyen että pitkän aikavälin menestystä.
Kolmen portfolion mallin ytimessä on ymmärtää Opportunity-, Development- ja Offering-portfolioiden arvonluonnin mallit sekä niiden erot ja päätöksenteon tarpeet.
Opportunity-portfolio kohdentaa investoinnit organisaation strategian ja tulevan markkinatilanteen kannalta ratkaiseviin tavoitteisiin.
Development-portfolio tehostaa organisaation toimintaa ja varmistaa arvonluonnin liiketoimintalähtöisesti.
Offering-portfolio varmistaa organisaation omaisuudesta saatavan mahdollisimman suuren arvon kehittämällä, markkinoimalla, brändäämällä ja tarvittaessa korjaamalla tuotteita. Kaikilla kolmella portfoliolla on keskeinen rooli tuote- ja palveluorganisaatioiden menestyksessä. Niihin kannattaa investoida.
Mahdollisuusportfolio
Mahdollisuussalkku kohdentaa investoinnit organisaation strategian ja tulevan markkinatilanteen kannalta keskeisiin tavoitteisiin.
Kehitysportfolio
Development-portfolio tehostaa organisaation toimintaa ja varmistaa liiketoimintalähtöisen arvonluonnin.
Palveluvalikoima
Tarjontaportfolio varmistaa, että organisaation omaisuudesta saadaan mahdollisimman paljon arvoa kehittämällä, markkinoimalla, brändäämällä ja tarvittaessa korjaamalla tuotteita. Kaikilla kolmella portfoliolla on keskeinen rooli tuote- ja palveluorganisaatioiden menestyksessä. Niihin kannattaa investoida.
Oletko valmis ottamaan käyttöön kolmen portfolion mallin organisaatiossasi? Asiantuntijamme auttavat sinua pääsemään alkuun
Ota yhteyttä
Oletko valmis ottamaan Three-portfolio-mallin käyttöön organisaatiossasi?
Asiantuntijamme auttavat sinut alkuun