- Strategi
- product owner
Related guides
Guide
Öka effektiviteten i din portfölj
Introduktion till treportföljmodellen
Portföljhantering är en del av organisationens viktigaste beslutsfattande
En produkt- eller tjänsteorganisation kan nå framgång med flera olika strategier. Portföljhantering säkerställer att organisationens ekonomiska investeringar och tidsinvesteringar fokuseras på de mest väsentliga områdena.
Portföljbeslut hör till organisationens viktigaste beslut. I portföljer fattar vi beslut om framtida konkurrenskraft, kortsiktig effektivitet och hur vi maximerar värdeskapandet från organisationens tillgångar: produkter, tjänster, data och andra immateriella rättigheter.
Portföljhantering tolkas ofta olika i olika delar av organisationen. Begreppet kan innebära att hantera idéer, utvecklingsprojekt, IT-projekt eller portföljen av produkter på marknaden. Ändå talar vi fortfarande bara om portföljhantering på en övergripande nivå. Olika syn på portföljhantering kan förklara varför en organisation inte kan öka sin produktivitet optimalt.
Portföljhantering fungerar inte på samma sätt i alla situationer eller för alla. En organisation måste tydligt definiera hur olika portföljer ska hanteras. Då vet hela organisationen vem som ska besluta om vad, var och när beslut fattas samt hur ofta beslut ska tas.
I denna white paper presenterar vi Treportföljmodellen som har utvecklats av Eficode. Den hjälper dig att väsentligt öka effektiviteten i organisationens portföljhantering. Treportföljmodellen delar in portföljhanteringen i Opportunity-, Development- och Offering-portföljer. Varje portfölj har sina egna mål och arbetssätt.
Part 1. Six challenges of effective portfolio management
Sex utmaningar
Vanligtvis hanteras bara vissa delar av en organisations portföljhantering på ett tillräckligt bra sätt. Andra viktiga delar kan däremot förbises. Portföljhantering står inför sex viktiga utmaningar. Genom att lösa dem ökar vi portföljhanteringens effektivitet.
Få guiden som PDF via e-post för enklare läsning
Part 2: The Three-portfolio model
Kärnan i treportföljmodellen är att förstå modellerna för värdeskapande i portföljerna Opportunity, Development och Offering, samt deras skillnader och behov vid beslutsfattande.
Opportunity-portföljen fokuserar investeringarna på avgörande mål kopplade till organisationens strategi och framtida marknadssituation.
Development-portföljen skapar effektivitet i organisationen och säkerställer värdeskapande utifrån affärsmässiga grunder.
Offering-portföljen säkerställer maximalt värde från organisationens tillgångar genom att förädla, marknadsföra, bygga varumärke kring och vid behov förbättra produkterna.
Möjlighetsportfölj
Syftet med Opportunity portfolio är att skapa framtida framgång för en produkt- eller tjänsteorganisation: att säkerställa att investeringar fokuserar på det som är viktigast för framtiden, baserat på bästa möjliga information. Beslut kan ändras vid behov när informationsmängden ökar. I Opportunity portfolio prioriteras och analyseras också idéer och forskning.
I Opportunity portfolio fattar vi de mest avgörande besluten för organisationens framtida framgång.
Utvecklingsportfölj
Utvecklingsportföljen påverkar produkt- eller tjänsteorganisationens effektivitet och möjligheten att lyckas vid release. Styrningen av utvecklingsportföljen syftar till att säkerställa framgång för pågående releaser och projekt. Utifrån värdepotentialen i utvecklingsportföljen fattar vi beslut om innehåll, tidplaner, resurser och affärsmodeller.
Det finns redan idéer om allt detta i beslutsfattandet kring möjlighetsportföljen, men kunskapen om både teknik och marknad ökar alltid under resans gång. Därför måste vi fatta mer precisa beslut under utvecklingen.
I utvecklingsportföljen fattar vi en stor del av besluten som rör organisationens effektivitet och säkerställer värdeskapande utifrån affärsgrunden.
Tjänsteportfölj
Erbjudandeportföljen syftar till att maximera värdeskapandet från befintliga funktioner. Beroende på verksamhetsområde och mål kan erbjudandeportföljen innehålla många olika delar.
I erbjudandeportföljen kan vi optimera produkters lönsamhet, nyttjandegrad och funktionernas relevans, eller tillgångars förmåga att skapa värde för kunden. Erbjudandeportföljen kombinerar historiska data med framtidsscenarier. Den gör det möjligt för oss att maximera det värde som kan uppnås från tidigare investeringar med små ytterligare investeringar.
I erbjudandeportföljen säkerställer vi optimalt värdeskapande och livscykeln för befintliga produkter och fastigheter.
Få guiden som PDF via e-post för enklare läsning
Go-to-market-aktiviteter
Go-to-market, att lansera en release på marknaden, är avgörande för varje releases framgång. GTM-aktiviteter konkurrerar om samma resurser som utveckling och erbjudandeportföljen. Vi måste prioritera dem på samma nivå som portföljbeslut.
GTM är alltid ett lagarbete mellan försäljning, marknadsföring, support, produktion och produktutveckling. Vissa organisationer inkluderar GTM-aktiviteter i hanteringen av utvecklingsportföljen, andra i erbjudandeportföljen.
Det viktigaste är att hantera GTM-aktiviteterna och säkerställa att releasen får bästa möjliga start för att skapa värde. GTM-aktiviteter finns på olika nivåer. De kan omfatta allt från mindre användarnotiser och releasedokument till större releaseevent och marknadsföringsprojekt. De måste genomföras på rätt sätt för varje release för att maximera värdet av dess potential.
Go-to-market-aktiviteter måste beslutas på portföljnivå. De har stor påverkan på chansen att lyckas.
Resurssättning
Resursallokering är en central del av portföljhantering. Den är avgörande när olika värdepotentialer kräver arbetsinsatser från samma personer eller andra resurser för att främja värdeskapande. Treportföljmodellen löser inte resursallokeringen direkt, eftersom hur den organiseras i hög grad beror på organisationens struktur.
Resursallokering kan hanteras antingen genom separat, samordnat beslutsfattande kring resurser eller genom att införa principer för virtuella organisationer och självstyrning i organisationen.
I den första modellen fattas beslut om hur resurser ska fördelas mellan värdepotentialer. I den senare modellen förlitar vi oss på att alla berörda resurser följer besluten inom portföljhanteringen.
Organisationer måste integrera detta i sin portföljhantering. De måste få möjlighet att genomföra beslut inom portföljhanteringen för att säkerställa samordning mellan resursallokering och investeringsprioriteringar.
En välfungerande portföljhantering säkerställer att beslut om resursallokering är i linje med portföljbesluten.
Part 3. Decision making in the Three-portfolio model
Var och en av de tre portföljerna har ett eget, tydligt mål.
Möjlighetsportföljen fokuserar på att identifiera framtida värde: att upptäcka marknadsbehov som vi kan lösa på nya sätt genom tekniska eller kommersiella innovationer.
Utvecklingsportföljen säkerställer maximalt lönsam värdeskapande utifrån värdepotentialer. Det är viktigt att prioritera projekt i förhållande till hela utvecklingsportföljen.
Erbjudandeportföljen maximerar organisationens tillgångar: produkters, funktioners, datas och andra IPR:ers vinstpotential. Den är kopplad till beslutsfattande kring marknadsföring, försäljning, livscykel och behov av vidareutveckling.
Större förädlingsbara poster och mindre utvecklingsbehov förs från erbjudandeportföljen till möjlighetsportföljen. Vi måste i förväg komma överens om exakta metoder för beslutsfattandet.
| Beslutsfattande för möjlighetsportföljen |
Beslutsfattande för utvecklingsportföljen |
Beslutsfattande för erbjudandeportföljen |
|
| Syfte | Identifiera värde | Skapa värde | Skapa värde |
| Mål |
|
|
|
| Deltagare |
Ledning för organisation eller enhet, verksamhet, produktledning, arkitekter, produktutvecklingsledning |
Verksamhet, produktledning, produktutveckling samt personal inom försäljnings- och marknadsutveckling | Ledning för organisation eller enhet, verksamhet, produktledning |
| Frågor som ska behandlas |
|
|
|
| Möjliga beslut |
|
|
|
Få guiden som PDF via e-post för enkel läsning
Part 4: Where to start building the three portfolios
Alla produkt- och tjänsteorganisationer har redan metoder och arbetssätt för att hantera portföljstyrning. Ingen börjar helt från början. Vi bör inleda med en analys av vad som redan fungerar väl och var de största bristerna finns, till exempel med hjälp av Eficodes modell med tre portföljer. Det hjälper oss att förstå var vi ska fokusera arbetet med att förbättra portföljstyrningen. Portföljstyrning är ett långsiktigt arbete, och vi bör komma igång snabbt. Vi behöver ta fram vissa koncept och planera processerna, men enligt vår erfarenhet är det viktigaste att börja arbetet och anpassa processer och metoder längs vägen.
Punkter att förbereda innan ni sätter igång
Besluta om ledningens och andra styrgruppers medverkan i portföljstyrningen
Skapa ett lämpligt antal beslutspunkter för portföljstyrning
Skapa en styrningscykel för portföljstyrning: beslutsfrekvens
Fastställ och verifiera ansvar och befogenheter för portföljstyrning
Säkerställ stark beslutsrätt inom portföljhantering
Portföljstyrning är en del av organisationens viktigaste beslutsfattande, och många vill delta. Vi bör samla en grupp med största möjliga beslutsbefogenheter och kapacitet.
Det får inte finnas något annat sätt att styra investeringsprioriteringar vid sidan av portföljstyrningen. Det urholkar motivationen och trovärdigheten för portföljstyrningen.
Människors tid och uppmärksamhet är begränsade. Därför lönar det sig att fastställa vilken del av portföljstyrningen som är viktigast för ledningens uppmärksamhet.
Vi skapar framtiden i möjlighetsportföljen, effektivitet i utvecklingsportföljen och kortsiktiga vinster i erbjudandeportföljen.
Portföljstyrning är en del av organisationens viktigaste beslutsfattande. Vi måste hitta personer med största möjliga beslutsförmåga och beslutsbefogenheter för att driva den.
Definiera rätt nivå för portföljhantering
Vi behöver, särskilt i större organisationer, fundera på på vilken nivå vi ska bedriva portföljhantering och hur många nivåer den bör omfatta. Det finns inget enda rätt svar på detta.
Det är värt att granska detta utifrån prioriteringen av kritiska resurser. Om en och samma grupp inom produktutveckling, marknadsföring eller försäljning ansvarar för all portföljutveckling och allt värdeskapande, räcker det också med en portföljhantering. Om vi redan har delat upp våra resurser efter affärsenheter bör varje affärsenhet bygga upp sin egen portföljhantering.
Det är dock fortfarande bättre att bygga en gemensam möjlighetsportfölj för hela organisationen. Den bidrar till att säkerställa att organisatoriska silos inte hindrar genomförandet av framtida möjligheter. Det är viktigt att bevara handlingskraften i beslutsfattandet inom portföljhantering och inte kväva den med en alltför stor arbetsbörda.
Nivåerna för beslutsfattande inom portföljhantering bör stå i proportion till arbetet med att prioritera kritiska resurser.
Styrningscykel för portföljhantering
Frekvensen för beslutsfattande måste förstås och beskrivas. Hur ofta ska beslut fattas, och hur förhåller det sig till organisationens andra beslutspunkter? En sprint inom produktutveckling, en release eller eventuellt olika tidplaner måste också beaktas när frekvensen för portföljhantering planeras.
Det är till exempel bra att beskriva tidplanerna för olika beslutspunkter och hur de förhåller sig till varandra under en tremånadersperiod. Det ger en bättre förståelse för beslutens inbördes samband och täckning.
I styrningscykeln måste vi överväga vilken beslutstakt som krävs i förhållande till verksamhetens och produktutvecklingens behov. Att vänta på beslut skapar slöseri i organisationer, och det bör vi undvika med alla tillgängliga medel.
Utöver processerna för portföljhantering måste även styrningscykeln och dess beroende av organisationens andra beslutspunkter beskrivas.
Ansvarsområden och handlingsutrymme inom portföljhantering
En av de största utmaningarna inom portföljhantering är att säga ”nej”. ”Ja” är enklare och förekommer tyvärr ofta i organisationers beslutsfattande. Portföljhantering fungerar bra om varje portfölj
tydligt har en ansvarig som fattar det slutgiltiga beslutet, om det inte kan avgöras på annat sätt.
Det lönar sig att inkludera representanter för de viktigaste intressenterna i portföljbeslut. När kunskapen ökar blir portföljhantering en process av samspel, reflektion ur olika perspektiv och prioritering mellan frågor.
Portföljhantering handlar inte bara om ”ja”- eller ”nej”-beslut kring enskilda behov. En kompetent organisation är ingen demokrati. Vi måste veta vem som har mandat att säga ”ja” eller ”nej” när det behövs.
En organisation är ingen demokrati. Varje portfölj måste ha en ansvarig som kan fatta prioriteringsbeslut när det behövs.
Part 5: Will Three-portfolio model suit an agile development organization?
Agile utveckling och portföljhantering
När vi utvecklar projekt inom portföljhantering får vi frågor om huruvida portföljhantering är betungande, eller om Agile utveckling inte kan lösa utmaningarna på egen hand.
Två frågor är relevanta här: Vad är målet med Agile utveckling, och vad är metoder för Agile utveckling skapade för? Utvecklingen av Treportföljmodellen bygger på dessa frågor.
Agile utveckling handlar i grunden om att påskynda lärandet för att skapa maximalt värde. Kärnan i Agile utveckling är att snabbare bygga upp kunskap, så att nödvändiga korrigerande beslut kan fattas och värdeskapandet når sitt mål.
Våra tre portföljer har samma mål: att fokusera på att lära av värdepotential så tidigt som möjligt.
En bekräftelse från utvecklingsarbetet är att det är billigare och mer produktivt att korrigera misstag tidigt.
De tre portföljerna tillämpar samma paradigm på organisationsnivå. Vi måste fokusera på kontinuerligt lärande för att förbättra produktiviteten och effektiviteten så snabbt som möjligt.
Agile utveckling lyfter ofta självstyrning, autonoma team och produktägarens mandat att vara vd för sina produkter. Men i större organisationer kan detta inte förverkligas fullt ut. Vi kan inte fatta beslut för hela organisationen på teamnivå.
I stället fattar varje team beslut utifrån sina egna förutsättningar. Det möjliggör kvalitativa resultat för teamets kunder.
Treportföljmodellen lyfter principerna för agilitet högre upp i organisationen och strävar efter att säkra flexibilitet i investeringar och prioriteringar utifrån hela organisationens framtida marknad.
Få guiden som PDF via e-post för enklare läsning
Part 6: Increases organization's productivity
Portföljhantering är en del av organisationens viktigaste beslutsfattande. Den största potentialen för att utveckla en organisations produktivitet och effektivitet finns inom portföljhantering.
ROI-beräkningar för projekt som ska förbättra organisationen är inte möjliga på grund av värdeskapandets komplexitet. Däremot kan vi uppskatta avkastningspotentialen i förändringsprojekt genom att använda multiplikatoreffekten.
Multiplikatoreffekten inom portföljhantering är mångdubbelt större jämfört med nästan alla andra förändringar.
Portföljhantering är organisationens ryggrad. Ingen produkt- eller tjänsteorganisation fungerar utan en ryggrad.
Affärsframgång kräver investeringar i dessa tre olika portföljer i rätt proportioner. Effekten av dem uppstår vid olika tidpunkter, och rätt prioritering främjar både kortsiktig och långsiktig framgång.
Kärnan i Treportföljmodellen är att förstå värdeskapandemodellen för Opportunity-, Development- och Offering-portföljerna, liksom deras skillnader och behov av beslutsfattande.
Opportunity-portföljen fokuserar investeringarna på avgörande mål kopplade till organisationens strategi och framtida marknadssituation.
Development-portföljen skapar effektivitet i organisationen och säkerställer värdeskapande på affärsmässig grund.
Offering-portföljen säkerställer maximalt värde från organisationens tillgångar genom att vidareutveckla, marknadsföra, bygga varumärke kring och vid behov korrigera produkterna. Alla tre portföljer spelar en avgörande roll för produkt- och tjänsteorganisationers framgång. Det lönar sig att investera i dem.
Möjlighetsportfölj
Opportunity-portföljen fokuserar investeringar på avgörande mål kopplade till organisationens strategi och framtida marknadssituation.
Utvecklingsportfölj
Utvecklingsportföljen skapar effektivitet i organisationen och säkerställer värdeskapande utifrån verksamhetens behov.
Tjänsteportfölj
Erbjudandeportföljen säkerställer att organisationens tillgångar skapar maximalt värde genom att utveckla, marknadsföra, bygga varumärke kring och vid behov korrigera produkterna. Alla tre portföljer spelar en avgörande roll för produkt- och tjänsteorganisationers framgång. Det lönar sig att investera i dem.
Redo att implementera Three-portfolio-modellen i din organisation? Våra experter hjälper dig att komma igång
Kontakta oss
Redo att införa treportföljmodellen i din organisation?
Våra experter hjälper dig att komma igång