Vom Projektgeschäft zum produktorientierten Unternehmen

Die Herausforderung des projektbasierten Betriebsmodells entsteht mit dem Wachstum, etwa wenn Geschäftsverantwortliche neue Wege suchen, ein Produkt zu standardisieren und an viele Kunden zu liefern.

Ein projektbasiertes Unternehmen wächst immer entsprechend der Anzahl qualifizierter Mitarbeiter an Bord. Sobald ihr euren Service zu einem Produkt standardisiert habt, erkennt ihr schnell, dass ihr mit einer völlig neuen Gruppe von Wettbewerbern konkurriert.

Warum ist der Übergang vom Projekt- zum Produktgeschäft so schwierig?

Die Schwierigkeit beim Übergang vom Projekt- zum Produktgeschäft liegt darin, von einem aufgabenorientierten zu einem marktorientierten Betriebsmodell zu wechseln.

In einem Produktgeschäft sagen Kunden uns nicht mehr, was wir tun sollen. Wir müssen planen, Untersuchungen durchführen, experimentieren, priorisieren und einschätzen, welche Funktionen das Produkt haben sollte.

Besonders schwierig ist es, Teil dieses Übergangs zu sein, wenn eure Organisation keine Produktkultur hat – selbst wenn ihr persönlich Erfahrung in einem Produktgeschäft habt. Denn es muss eine unternehmensweite Initiative sein.

Schauen wir uns einige der Herausforderungen genauer an …

Mangelndes Marktverständnis

Der Wechsel von einer projektbasierten zu einer produktorientierten Denkweise ist nicht einfach. Eure bestehenden Projektkunden werden nicht automatisch zu euren Produktkunden. Das Gleiche gilt für neue Unternehmen, die eure Services in Anspruch nehmen möchten.

Ihr müsst intensiv daran arbeiten, dass euer Produkt bestehende Nutzer zufriedenstellt. Gleichzeitig müsst ihr herausfinden, was das Produkt braucht, um neue Nutzer anzusprechen und ihre Probleme zu lösen.

Marktverständnis erfordert Recherche. Informationen dafür könnt ihr durch Umfragen, Interviews und die Analyse von Kennzahlen zur Produktnutzung sammeln. Auch die Merkmale, Stärken, Schwächen und Geschäftsmodelle konkurrierender Lösungen müssen berücksichtigt werden, damit ihr eine passende Position im Markt findet.

Eine Möglichkeit, schon während ihr noch projektbasiert arbeitet, Marktverständnis aufzubauen, ist das Gespräch mit euren aktuellen Kunden. So erfahrt ihr mehr über ihren Entscheidungsprozess. Ihr könnt zum Beispiel fragen: „Warum haben Sie sich für uns entschieden?“

Wenn Produktmanagement neu ist

Wenn eurer Organisation ein Produktmanager oder Product Owner fehlt, wird das beim Wechsel von einem projektbasierten zu einem produktorientierten Betrieb wahrscheinlich erhebliche Herausforderungen verursachen.

Ohne Produktmanagement-Kultur üben Personen, die bisher über Arbeit und Zeitpläne entschieden haben, weiterhin Einfluss auf das Unternehmen aus. Selbst wenn Produktmanager eingesetzt werden, kann es für sie schwierig sein, sich befähigt zu fühlen, eigenständig zu handeln.

Es gibt einige wichtige Möglichkeiten, Produktmanagement-Kompetenzen zu verbessern. Schulungen sind eine Option, ebenso wie die Einstellung erfahrener Produktmanager. Wichtig ist jedoch, die Rollen klar zu definieren: Wie unterscheiden sich die Verantwortlichkeiten von Projektmanager, Linienmanager, Architekt und Product Owner?

Fehlende Produktstrategie

Eine Produktvision beschreibt, wie das Produkt in einigen Jahren aussehen soll. Eine Produktstrategie umfasst dagegen:

• Wie ihr die Vision erreicht.

• Was das Produkt kann und was nicht.

• Die Nutzer.

• Warum das Produkt besser ist als seine Wettbewerber.

Wenn ihr den Schritt vom Projekt zum Produkt macht, verfügt ihr möglicherweise zunächst nicht über genügend Marktkenntnisse, um eine tragfähige Vision zu entwickeln. Es ist wichtig, die ersten Schritte in die Produktwelt als Experimente zu betrachten und euer Marktverständnis aufzubauen. Wenn ihr mehr lernt, könnt und solltet ihr eine Produktvision entwickeln.

Auch ohne tragfähige Vision kann es wertvoll sein, über die Strategie nachzudenken. Eure erste Strategie kann alternative Ansätze beschreiben, mit denen ihr mehr über den Markt erfahrt und gleichzeitig einen Kundenstamm aufbaut. Sie kann sich auf das Lernen konzentrieren, das dann eure Roadmap und die Priorisierung des Backlogs leitet. Die Produktstrategie kann auch kurzfristige Produktziele enthalten, die ihr zur Planung und Priorisierung der Arbeit nutzen könnt.

Eine Produktvision und -strategie braucht ihr bei Projektaktivitäten nicht, für die Entwicklung sind sie jedoch eine notwendige Verbindung. Ohne eine aktualisierte und gepflegte Vision und Strategie basiert die Priorisierung oft auf Bauchgefühl. Roadmaps und Entwicklungs-Backlogs wachsen, und das Produkt kann sich in die falsche Richtung entwickeln.

Eine Produktvision und -strategie gibt der Entwicklung Orientierung. Auf dieser Ebene diskutieren Management und Stakeholder über die Ausrichtung des Produkts und schaffen so Zusammenhalt in der sich wandelnden Organisation.

Die Erstellung von Produktartefakten ist die Aufgabe von Produktmanagern. Sie muss auf der Strategie und der SWOT-Analyse der Organisation aufbauen. Zuerst muss die Produktvision entwickelt werden, anschließend müssen Modell und Inhalte der Strategie durchdacht werden.

Ihr solltet auch ein Wartungsprogramm einplanen. Die Vision ändert sich nicht sehr häufig, die Produktstrategie muss jedoch regelmäßig gepflegt werden. All das braucht Zeit, von der Produktmanager oft zu wenig haben. Zieht bei der Entwicklung eurer Strategie externe Unterstützung in Betracht.

Backlog und Roadmap zu verwalten, wird schwieriger

Beim Wechsel von Projekt- zu Produktanforderungen verändert sich vor allem die Priorisierung von Ideen und Aufgaben. In Projekten kann die Priorisierung fast vollständig dem Kunden überlassen werden. Im Produktgeschäft müsst ihr die Entscheidungen selbst treffen: was umgesetzt wird und in welcher Reihenfolge.

Wenn Ideen, Roadmaps und Entwicklungs-Backlogs nicht von Anfang an systematisch verwaltet werden, entsteht Chaos: Backlogs werden zu groß, Roadmaps stimmen nie mit der Realität überein – ganz zu schweigen davon, dass ihnen niemand vertraut – und gute Ideen gehen ohne klare Prozesse unter.

Bei projektorientierter Arbeit wird eine Anfrage eines einzelnen Kunden wahrscheinlich als sehr dringend behandelt und gründlich geprüft. Beim Wechsel zum Produktgeschäft wird die Anfrage eines einzelnen Kunden jedoch zum „Rauschen“, wenn sie nicht auch aus vielen anderen Quellen kommt. In der Hektik der Produktentwicklung besteht ein hohes Risiko, dass gute Ideen verloren gehen.

Durch klar definierte Arbeitsweisen und Verantwortlichkeiten für das Ideenmanagement und die Entscheidungsfindung lassen sich Risiken vermeiden. Häufig bedeutet das einen regelmäßigen Prozess unter der Verantwortung von Produktmanagern, in dem neue Ideen, Kundenanfragen und Marktanforderungen bewertet werden. Auf Grundlage dieser Entscheidungen sowie der Produktvision und -strategie pflegen Produktmanager anschließend die Roadmap und den Entwicklungs-Backlog.

Zur Verwaltung des Entwicklungs-Backlogs gehört auch die Priorisierung konkreter Aufgaben: Was wird in den Backlog aufgenommen und priorisiert? Diese Aufgabe übernimmt in der Regel ein Product Owner.

Priorisierung ist eine der wichtigsten und schwierigsten Aufgaben eines Produktmanagers. In der Praxis geht es um Einschätzungen, Optimierung und Kompromisse. Die Grundidee der gesamten Agile-Arbeitsweise basiert auf kontinuierlicher und transparenter Priorisierung.

Fehlende Unterstützung und Investitionen durch die Führungsebene

Projektarbeit ist effizient; Produktentwicklung ist anspruchsvoller und erfordert Investitionsbereitschaft. Eine Produktorganisation muss in viele Dinge investieren, die im Projektgeschäft nicht benötigt werden, zum Beispiel:

• Hochwertige Features, die in verschiedenen Situationen und Umgebungen funktionieren müssen – nicht nur für einen Kunden.

• Produktmanagement-Funktionen.

• Marktforschung.

• Produktmarketing.

• Die Pflege von Produkt-Roadmaps, Entwicklungs-Backlogs und Design-Tools.

• Kundensupport und Services.

Wenn ihr den Übergang vom Projekt zum Produkt beginnt, müssen eure Stakeholder akzeptieren, dass die Vorteile erst später sichtbar werden: Es braucht Zeit und Arbeit.

Der Übergang zu Produkten erfordert einen Kulturwandel

Der Wechsel von einem projektorientierten zu einem produktorientierten Betriebsmodell erfordert einen Wandel der Organisationskultur, Prozesse und Führung. Diese Veränderung kann herausfordernd sein und erhebliche Investitionen erfordern, hat jedoch das Potenzial, langfristigen Mehrwert zu schaffen.

Bei richtiger Umsetzung sind skalierbares Wachstum, kontinuierliche Produktentwicklung und bessere Kundenerlebnisse das Ergebnis. Um erfolgreich zu sein, braucht es jedoch das Engagement des Managements, eine klare Vision und Strategie sowie ausreichende Ressourcen.