Der Weg zur Business Agility

Einführung

Die Suche nach Business Agility gleicht der Suche nach dem Heiligen Gral moderner Organisationen. Anders als bei mythischen Questen endet diese Reise jedoch nicht mit einem einzigen Fund, sondern ist eine kontinuierliche Anstrengung – ein Kulturwandel und ein Umdenken. Eine wirklich agile Organisation atmet, entwickelt sich weiter und reagiert nahtlos auf ihr Umfeld.

Diese Reise gehen wir, Henri Hämäläinen und Mikko Korkala, seit Jahren mit unterschiedlichsten Organisationen in verschiedenen Stadien ihrer Transformation. Unsere Erfahrungen sind ein reichhaltiger Teppich aus Erfolgen und Lektionen, die wir hier mit euch teilen möchten.

In diesem Whitepaper beleuchten wir die oft unsichtbaren Kräfte, die den Weg zur Business Agility beschleunigen oder behindern. Wir zeigen die treibenden Kräfte auf, die Unternehmen voranbringen, und die unterschätzten Gegenkräfte, die sie ausbremsen. Darüber hinaus bieten wir eine pragmatische Blaupause – die 10 Bausteine der Business Agility. Diese Prinzipien helfen, Widerstände abzubauen und Agilität nachhaltig zu verankern. Schließlich widmen wir uns dem entscheidenden, oft übersehenen Aspekt jeder Transformation: der Kultur. Denn echter Wandel geschieht, wenn Menschen ihr Verhalten an der gemeinsamen Vision ausrichten.

Wir wünschen euch beim Lesen nicht nur neue Einsichten, sondern auch Inspiration, um die Herausforderungen mutig anzugehen und das volle Potenzial von Business Agility zu entfalten.

Henri Hämäläinen

Henri Hämäläinen ist ein erfahrener Berater und Agility-Coach, der seine Karriere der Steigerung des Erfolgs und der Effizienz von Unternehmen gewidmet hat. Mit Wurzeln in der Softwareentwicklung wechselte er in die Beratung und nutzte seine vielfältigen Erfahrungen, um strukturelle, prozessuale und kulturelle Veränderungen in vielen Produktorganisationen voranzutreiben. Im Laufe eines Jahrzehnts hat Henri mehr als hundert Kunden beeinflusst und diente als zuverlässiger Berater bei zahlreichen Transformationsprogrammen.

In diesem Zusammenhang wird Agile als eine Reihe von Werten, Prinzipien und Arbeitsweisen definiert, während Agilität die praktische Anwendung von Agile ist. Außerdem geht es bei Agilität um ein gut durchdachtes Gleichgewicht zwischen DevOps, agilen Arbeitsweisen, Produktdenken und einem strategischen Ansatz zur Entwicklung der Organisation und ihres Geschäfts. Das bedeutet, dass Agilität ein Konzept ist, das sich auf die gesamte Organisation auswirkt, mit dem Ziel, einen Wettbewerbsvorteil für die Organisation zu schaffen.

Der Grund für die Einführung von Agile und Agilität ist einfach. Die softwareintensive Industrie verändert sich zunehmend und wird immer unberechenbarer. Unternehmen müssen sich verändern, um mit der Konkurrenz mithalten und erfolgreich sein zu können. Darüber hinaus verändert sich auch der Wettbewerb selbst, da neue Akteure auf den Markt kommen und sich die Technologie und das Kundenverhalten ändern. Auch das Tempo des Wandels nimmt ständig zu, was die Entwicklung erfolgreicher Produkte immer schwieriger macht.

Die Lernkurve in dieser Abbildung zeigt, dass die Unternehmen in der Welt vor Mitternacht in der Lage waren, ein solides Verständnis der Kundenbedürfnisse, der Zukunft der Märkte und der Branche im Allgemeinen zu entwickeln. In diesem Umfeld waren die Unternehmen in der Lage, das Problem zu erkennen, Informationen darüber zu sammeln, ein Produkt zur Lösung des Problems zu entwerfen und herzustellen, es auf den Markt zu bringen und Einnahmen zu erzielen. Einfach ausgedrückt: Die Unternehmen konnten den Märkten diktieren, was sie zur Lösung des Problems benötigten.

Gleichzeitig erhöht sich die Veränderungsrate . Die Kunden werden sich ihrer Bedürfnisse immer bewusster, die Märkte und Branchen diversifizieren sich, und die Technologien reifen. Sobald diese Veränderungsrate die Lernrate des Unternehmens übersteigt, entsteht eine Art Singularität, jenseits derer die Unternehmen ihre Fähigkeit verlieren, die Märkte zu diktieren, und wo die Regeln der alten Welt obsolet werden. Dies ist der Zeitpunkt, an dem Mitternacht fällt. Um in dieser neuen Welt erfolgreich zu sein, brauchen Unternehmen ein anderes Regelwerk. Das Prototyping des Problems, die schnelle Markteinführung, das Einholen von Feedback, die Iteration der Lösung und ihre Anpassung an die Bedürfnisse sind die geeigneten Werkzeuge in diesem Umfeld. Außerdem ist dies der Bereich, in dem Agile und Agilität am besten zur Geltung kommen: Die Bewältigung der immer größer werdenden Unsicherheit.

Einer der wichtigsten Aspekte und Vorteile von Agilität ist die Fähigkeit, mit Ungewissheit umzugehen, die als Mangel an Informationen definiert werden kann. Wenn ein neues Projekt in Angriff genommen wird, ist es oft mit erheblichen Unsicherheiten in Bezug auf die tatsächlichen Kundenbedürfnisse, die bestehende Marktsituation, die technologische Landschaft usw. verbunden. Je größer das Projekt ist, desto länger wird es dauern, was zu einem Anstieg der Unsicherheit führt. Hier geht es darum, eine Wette darauf abzuschließen, wie die Zukunft aussehen wird. Der Wasserfall-Ansatz versucht, alle Unsicherheiten aus dem Projekt zu tilgen, was nicht nur unmöglich, sondern auch sinnlos ist, wenn man den Management-Spezialisten Peter Drucker [2] beim Wort nimmt.

Nach Herrn Drucker gibt es zwei Dinge, die wir über die Zukunft wissen:

Man kann sie nicht wissen
Sie wird anders sein als das, was heute existiert, und sie wird auch anders sein als das, was wir heute erwarten

Daraus folgt, dass die Zukunft mehr oder weniger eine Blackbox ist und unsere Versuche, sie genau vorherzusehen, aufgrund ihrer Natur erfolglos sein werden. Dennoch müssen Unternehmen einen Weg finden, damit umzugehen. Die Kunden müssen zufrieden gestellt werden, indem man ihnen ein wertvolles Produkt anbietet, das ihren Bedürfnissen entspricht, die Unternehmen müssen neue Möglichkeiten ausloten, usw. All dies muss in einer Welt voller Unbekannter geschehen, was bedeutet

dass wir zwar nicht vorhersagen können, was in der Zukunft geschehen wird, aber wir müssen die künftigen Auswirkungen von Ereignissen vorhersehen, die bereits unwiderruflich eingetreten sind. Einfach ausgedrückt: Die Ergebnisse unseres Handelns beruhen auf den Entscheidungen, die wir heute treffen. [1]

Hierfür sind agile Arbeitsweisen besonders geeignet. Agile Methoden sind iterativ und inkrementell, was eine viel kürzere Kadenz für die Überprüfung des Stands der Arbeit und ihrer Auswirkungen schafft und somit häufigere Gelegenheiten bietet, den Kurs bei Bedarf anzupassen. Während bei traditionellen Entwicklungsansätzen eine einzige große Wette auf die Zukunft abgeschlossen wurde, werden bei agilen Methoden die Wetten in viel kleineren Mengen abgeschlossen. Nach jeder Iteration können wir innehalten und analysieren, ob wir in die richtige Richtung gehen und was wir aus dem, was getan wurde, lernen können.

Das Ende eines Inkrements ist ein Entscheidungspunkt, der uns (mit mehr Verständnis und etwas weniger Unsicherheit) hilft, solidere Entscheidungen und Vorhersagen für das nächste Inkrement und die Arbeit selbst zu treffen.

Während bei traditionellen Entwicklungsansätzen eine einzige große Wette auf die Zukunft eingegangen wurde, werden bei agilen Methoden die Wetten in viel kleineren Mengen abgeschlossen.

Es ist endlich an der Zeit, dass Unternehmen erkennen, dass die Mitarbeiter ihr wahres Kapital sind, das den Erfolg eines Unternehmens ausmacht oder zerstört. Agilität trägt nachweislich positiv zum Engagement und zur Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter bei. Dies wiederum wirkt sich positiv auf die finanzielle Leistung und die Ergebnisse des Unternehmens aus. Der wichtigste Punkt ist, dass engagierte und zufriedene Mitarbeiter die wichtigsten Erfolgsfaktoren sind.

Es gibt zwar unterschiedliche intrinsische Motivatoren, aber einer der häufigsten ist die Entscheidungsfreiheit. Agile Methoden fördern die Eigenverantwortung der Mitarbeiter, indem sie denjenigen, die sich am besten mit der Materie auskennen, die Möglichkeit geben, innerhalb der vereinbarten Grenzen Entscheidungen zu treffen. Das bringt

Menschen in der gesamten Organisation in den Mittelpunkt zu stellen, ihnen die Verantwortung für ihre Aufgaben zu übertragen und ihnen die Möglichkeit zu geben, einen bedeutenden Beitrag für die Organisation zu leisten. Dies wiederum schafft ein ausgeprägtes Gefühl der Sinnhaftigkeit, was einer der häufigsten intrinsischen Motivatoren ist.

Dies hat nicht nur solide finanzielle Gründe, sondern die Förderung von Agilität in der Organisation ist auch im Kontext des aktuellen Arbeitsmarktes wichtig. Der Wettbewerb um Fachkräfte ist hart, und die Mitarbeiterbindung ist für den Erfolg eines Unternehmens von größter Bedeutung. Aus diesem Grund ist ein positives Mitarbeitererlebnis von entscheidender Bedeutung, und sowohl Agile als auch Agilität sind ausgezeichnete Werkzeuge dafür.

Damit eine Ideologie oder Praxis in einer Organisation Fuß fassen kann, muss sie einen Wettbewerbsvorteil schaffen. In Unternehmen geht es auf die eine oder andere Weise ums Geschäft, und der geschäftliche Erfolg ist das Ziel jedes organisatorischen Phänomens. Das gilt auch für Agilität, die zum geschäftlichen Erfolg führen muss. Aber gleichzeitig kann geschäftlicher Erfolg nur mit echter Agilität erreicht werden. Dies ist ein Dilemma für viele Organisationen. Der Geschäftserfolg hängt von echter Agilität ab, die nur erreicht werden kann, wenn man versteht, wie Agilität Unternehmen helfen kann.

Wie wir bereits erörtert haben, geht es bei der Agilität um die Bewältigung von Ungewissheit, und um dies zu erreichen, müssen wir akzeptieren, dass es Ungewissheit gibt und wir mit ihr leben müssen.

Dies erfordert häufig eine radikale Veränderung unserer Sichtweise, z. B. in Bezug auf Planung und Pläne. Planung ist immer noch wichtig, aber die Unternehmen müssen verstehen, dass Pläne immer fehlerhaft sind. Anstatt sie als absolut korrekte Darstellungen zu betrachten, spiegeln sie immer das beste Verständnis ihrer Ersteller zu einem bestimmten Zeitpunkt wider. Bei echter Agilität geht es also nicht um Agile selbst. Organisationen können alle agilen Praktiken der Welt einsetzen und sie fehlerfrei anwenden, aber es fehlt ihnen an Agilität, wenn sie nicht bereit sind, sich mit der Welt um sie herum zu verändern.

Im nächsten Kapitel werden wir die Kräfte erörtern, die die Agilität beeinflussen. Wir stellen die treibenden Kräfte für Agilität und die Gegenkräfte vor, die Agilität in einer Organisation zurückhalten.

Zunächst eine Anmerkung zu einer der häufigsten geschäftsorientierten Begründungen für die Einführung von Agilität: Kosteneffizienz. Hier wird das Ziel oft darin gesehen, die Kosten zu senken, indem die Ergebnisse schneller und effizienter erreicht werden und die Effizienz des Einsatzes von Fachkräften und Ressourcen im Unternehmen erhöht wird. Im Zusammenhang mit der agilen Entwicklung ist dies kontraintuitiv. Das Ziel einer agilen Organisation ist beispielsweise nicht die Maximierung der Auslastungsrate. Stattdessen muss eine agile Organisation so ausgerichtet sein, dass sie sich auf die wertvollsten Ergebnisse zu einem bestimmten Zeitpunkt konzentriert. Diese Ausrichtung umfasst auch die Ressourcen und das Personal der Organisation. Daher ist es angemessener, die Kosteneffizienz als geschäftlichen Treiber für Agilität zu diskutieren.

Von hier aus können wir zur Definition von Business Agility übergehen. Wie bei der Agilität gibt es auch für die geschäftliche Agilität keine einheitlich vereinbarte Definition. Wir definieren sie als "die Fähigkeit einer Organisation, ihre finanziellen und operativen Ressourcen auf die Anforderungen ihres aktuellen und zukünftigen Geschäftsumfelds auszurichten". Das bedeutet, dass das Unternehmen in der Lage sein muss, sein aktuelles Geschäft aufrechtzuerhalten und weiterzuentwickeln und auf sich abzeichnende Marktveränderungen zu reagieren, während es gleichzeitig in der Lage sein muss, zukünftige Szenarien zu antizipieren, was dort geschehen wird. Wie bei der Agilität im Allgemeinen geht es auch bei der geschäftlichen Agilität darum, dass das Unternehmen schnell genug reagieren kann, aber auch darum, dass es wachsam ist, was wahrscheinlich passieren wird.

Die Geschäftslogik hinter der Veränderung muss für das Unternehmen klar sein. Dies hilft bei der Identifizierung und Konzentration auf die wesentlichen Herausforderungen, die das Unternehmen lösen muss, um erfolgreiche Ergebnisse mit seiner Veränderungsinitiative zu erzielen. Zu beachten ist auch, dass sich die treibenden Geschäftskräfte im Laufe der Zeit ändern, ebenso wie ihre relative Bedeutung zueinander. Daher schließen sich diese Kräfte nicht gegenseitig aus. Unternehmen werden wahrscheinlich mehrere wichtige geschäftliche Faktoren erkennen.

Die wichtigsten geschäftlichen Gründe für die Einführung von Agilität in einem Unternehmen sind:

Verbesserte Kundenerfahrung
Kosteneffizienz
Schnellere Markteinführung
Ergreifen neuer Chancen

Bei den unternehmensgetriebenen Kräften geht es darum, eine bessere Marktposition aufzubauen, indem die richtigen Dinge für den Markt effizient entwickelt werden. Der Markt ist immer unbeständig und unsicher, und die Zukunft lässt sich nicht vorhersagen. Bei der Agilität geht es nicht nur um den Umgang mit Unsicherheit. Es geht darum, die Widerstandsfähigkeit des Unternehmens zu stärken, um in einem sich ständig verändernden Umfeld wettbewerbsfähig zu sein.

Bei der Analyse des Gesamtbildes bedeutet Unsicherheit, Unbekanntes zu akzeptieren. Die Kunden können nicht sagen, was sie brauchen, und nur der Markt kann sagen, was erfolgreich sein wird. Alle Strategien und Geschäftsmöglichkeiten sind immer mit Unsicherheiten behaftet. Das muss jedes Unternehmen verstehen – und es erfordert die Bereitschaft, sich zu ändern, wenn die Informationen die Notwendigkeit dafür untermauern.

Schauen wir uns die geschäftsbedingten Kräfte genauer an, um zu verstehen, wie Agilität dabei helfen kann, diese zu erreichen.

Das Kundenerlebnis ist das Herzstück eines jeden erfolgreichen Unternehmens. Produkte und Dienstleistungen, die die Bedürfnisse der Kunden besser erfüllen, haben einen erheblichen Einfluss auf die Kundenbindung oder die Fähigkeit, neue Kunden zu gewinnen.

Mehrere Studien haben gezeigt, dass das Kundenerlebnis einen enormen Einfluss auf die Unternehmensleistung hat. Zum Beispiel:

68 % der Verbraucher geben an, dass sie bereit sind, mehr für Produkte und Dienstleistungen einer Marke zu bezahlen, die dafür bekannt ist, einen guten Kundenservice zu bieten [3].
89 % der Verbraucher sind eher bereit, nach einer positiven Erfahrung mit dem Kundendienst einen weiteren Kauf zu tätigen. [4]
Eine Erhöhung der Kundenbindungsrate um nur 5 % kann den Gewinn um 25 bis 95 % steigern. [5]

Man kann sich leicht darauf einigen, dass die Kundenerfahrung eine der wichtigsten geschäftlichen Triebkräfte für den Wandel zur Agilität ist.

Kosteneffizienz ist ein einfach zu verstehendes Konzept auf hohem Niveau. Jedes Unternehmen möchte die Ressourcen der Organisation optimieren und so ausrichten, dass mit begrenzten Ressourcen der bestmögliche Wert für die Kunden und Nutzer geschaffen wird.

Obwohl das Konzept leicht zu verstehen ist, ist es sehr schwierig zu messen oder auch nur zu erkennen, wie kosteneffizient ein Unternehmen Produkte oder Dienstleistungen mit digitalen Assets herstellt. Es liegt in der Natur digitaler Assets, dass die Vervielfältigung der Assets kostenlos und die Bereitstellung der Dienstleistung in der Regel preiswert ist, was bedeutet, dass die Hauptkosten aus der Erstellung der Assets selbst stammen. Es ist sehr schwierig, etwas zu messen, das immer anders gemacht wird, und abzuschätzen, wie kosteneffektiv es ist. Es ist immer spekulativ, ob etwas effizient ist, weil es nie wieder auf dieselbe Weise gemacht wird.

In jedem Fall ist die Kosteneffizienz ein wichtiger Geschäftsfaktor. Jedes Unternehmen möchte seine Ressourcen effektiv einsetzen, und Agilität ist ein hervorragendes Instrument, um eine bessere Nutzung der Ressourcen zu erreichen. Zu den agilen Praktiken und Prinzipien, die auf Kosteneffizienz abzielen, gehören flexible Ressourcen, kürzere Budgetierungszyklen, verstärkte Selbstorganisation und die Konzentration auf Ergebnisse statt auf Outputs.

Für viele Unternehmen ist es wichtig, zum richtigen Zeitpunkt auf den Markt zu kommen. Manchmal sind Produkte oder Dienstleistungen zu früh auf dem Markt, häufiger jedoch zu spät. Die Zeit von der Idee bis zur Markteinführung des Ergebnisses wird als Markteinführungszeit bezeichnet. Das Unternehmen kann dies messen, um festzustellen, wie lange es im Durchschnitt dauert, bis ein Bedarf oder eine Idee auf den Markt kommt und Einnahmen und Gewinne erzielt werden.

Die Markteinführungszeit ist für jedes Unternehmen ein wichtiger Faktor. Ziel ist es, Produkte schneller auf den Markt zu bringen, als das Unternehmen derzeit in der Lage ist, um eine schnellere Kapitalrendite zu erzielen, um auf den Wettbewerb zu reagieren oder um mehr über die Kundenbedürfnisse und das Marktumfeld selbst zu erfahren.

Agilität mit zyklischem Lernen, schnellem Feedback und der Konzentration auf den Kundennutzen kann als ein gutes Werkzeug angesehen werden, um die Markteinführung zu beschleunigen.

Jedes Produkt, jede Dienstleistung und jede Technologie wird irgendwann die Existenz des Unternehmens gefährden. Alles wird veraltet sein und somit zu einer Belastung für das Unternehmen werden. Unternehmen müssen sich ständig neu erfinden und neue Chancen auf dem aktuellen Markt oder in einem neuen Umfeld ergreifen.

Das Ergreifen neuer Chancen ist eine wichtige Triebkraft für die Entwicklung von Unternehmen. Ziel ist es, schnell neue Produkte auf den Markt zu bringen, neue Märkte zu erschließen oder neue Kunden zu gewinnen. Es besteht ständig die Notwendigkeit, das Unternehmen zu verändern, um es an die bestehenden Marktbedingungen anzupassen.

Agilität wird als ein leistungsfähiges Instrument für diesen Zweck angesehen. Schnelles Experimentieren, kurze Lernzyklen und eine Kultur des Umschwenkens sind Teil der Agilität, so dass das Ergreifen neuer Chancen eine der wichtigsten Triebfedern für unternehmerische Agilität sein kann.

Es ist zwar wichtig, die geschäftlichen Triebkräfte der Agilität zu verstehen, aber es ist auch zu beachten, dass die Liefereffizienz eine ebenso wichtige Rolle in einer agilen Organisation spielt. Auch dieses Konzept orientiert sich eher an dem bereits erwähnten Konzept der Effektivität, anstatt sich auf die maximale Nutzung von Ressourcen zu konzentrieren.

Agile Organisationen verstehen, dass Wert durch Ergebnisse und nicht durch Outputs geschaffen wird. Um dies zu erreichen, müssen Organisationen verstehen, was die wichtigsten Dinge sind, d. h. die Ergebnisse, die in einem bestimmten Zeitrahmen erreicht werden müssen. Andernfalls liegt der Schwerpunkt sehr leicht auf der Erledigung einzelner Aufgaben (Outputs), die oft kein zusammenhängendes Ganzes ergeben.

ermöglicht zudem schnellere Analysen und Reaktionen auf neu entstehende Bedürfnisse, z. B. aus dem Markt. Das zeigt bereits, dass die Kräfte der Liefer-/Bereitstellungseffizienz eng mit den geschäftsgetriebenen Kräften verbunden sind. Die geschäftsgetriebenen Kräfte beziehen sich eher auf das Externe, während die Liefer-/Bereitstellungseffizienz die internen Kräfte betrifft.

Lasst uns nun tiefer in die Kräfte der Liefer-/Bereitstellungseffizienz eintauchen, um diese besser zu verstehen und zu sehen, wie man auf sie reagieren kann.

Einer der Schlüsselbegriffe der Agilität ist die Konzentration auf die Wertschöpfung und nicht auf die Ressourcenoptimierung. Dies steht in engem Zusammenhang mit der Idee, sich auf die Ergebnisse und nicht auf den Output zu konzentrieren. Es ist nicht wichtig, dass alle immer beschäftigt sind, sondern dass sie sich gegenseitig helfen können, wenn sie gebraucht werden. Die Wertschöpfung in Organisationen ist oft so komplex, dass die erforderlichen Interaktionen nicht vorhergesehen oder geplant werden können. Daher muss der Schwerpunkt stattdessen auf die Flow-Effizienz gelegt werden.

Eine effektive Möglichkeit, sich auf die Flow-Effizienz zu konzentrieren, ist die Konzentration auf die laufende Arbeit. Das Prinzip der Begrenzung der unfertigen Arbeit (Work In Progress –WIP) bedeutet, dass die Organisation einen wertorientierten statt einen mengenorientierten Ansatz für die Arbeit, die sie durchführt.

Dies erfordert eine aktive Priorisierung der Arbeitselemente und führt zu einer begrenzten Anzahl von Assets, die entwickelt, bereitgestellt und gewartet werden müssen, was sowohl den Fokus als auch den Arbeitsfluss verbessert.

Geht von der Sub-Optimierung zur Gesamt-Optimierung über.
Um eure Organisation zu verbessern, ist es entscheidend, sie als ein System zu sehen, in dem einzelne Teile Einfluss aufeinander haben. Veränderungen in einigen Bereichen wirken sich letztlich auf den Rest der Organisation aus. Da eure Organisation ein System miteinander verbundener Teile ist, sollte die Optimierung auf Systemebene erfolgen, anstatt nur bestimmte Aspekte isoliert zu verbessern.

Produktorganisationen haben drei Warteschlangen: Rückstände, nicht freigegebene Arbeit und nicht integrierte Arbeit. Diese Warteschlangen beeinflussen die Effizienz der Warteschlangen, sind aber auch eng mit der Effizienz des Arbeitsflusses verbunden. Obwohl diese beiden Kräfte eng miteinander verbunden sind, sind sie getrennt. Es ist auch möglich, einen effizienten Arbeitsfluss, aber ein schlechtes Warteschlangenmanagement zu haben und umgekehrt.

Idealerweise sollten Organisationen den Ansatz ohne Warteschlangen anstreben, aber das wird unmöglich, da die Informationen und Vermögenswerte irgendwo gespeichert werden müssen. Bedürfnisse und Ideen entstehen fast immer dann, wenn sich etwas in der Entwicklung oder Produktion befindet, wobei Teile der Lösungen fertig werden, ohne dass die nächste Partei mit ihrer Implementierung fortfahren kann. Dies bedeutet, dass die Ideen, Bedürfnisse und Werte in Backlogs (d.h. in einer Warteschlange) gespeichert werden müssen,

wo sie zur weiteren Entwicklung genommen werden können. Wenn es keine Warteschlangen gäbe, könnte die Organisation nur eine Idee, einen Bedarf oder eine Sache auf einmal produzieren, was eine Verschwendung von Ressourcen wäre. Es ist viel effizienter, an einigen (aber nicht zu vielen) Ideen und Bedürfnissen gleichzeitig zu arbeiten.

Ein effizienter Umgang mit Warteschlangen ist wichtig. Rückstände sollten nicht zu groß werden, Integrationen sollten so schnell wie möglich erfolgen, und Arbeit sollte so schnell wie möglich freigegeben werden. Bei der Verwaltung von Warteschlangen geht es vor allem darum, den Arbeitsfortschritt in den verschiedenen Phasen zu begrenzen. Zu einem effizienten Umgang mit Warteschlangen gehört auch, sie gut zu planen. Warteschlangen in einem Unternehmen sind in erster Linie auf die Organisationsstruktur zurückzuführen. Ein wichtiger Aspekt bei der Gestaltung der Produktorganisation besteht daher darin, sowohl die Rückstände als auch die Teamstrukturen zu durchdenken, um die Anzahl der Warteschlangen so gering wie möglich zu halten. Je mehr Warteschlangen ihr habt, desto länger werdet ihr in der Warteschlange stehen.

Die Ressourcen, von denen wir in diesem Zusammenhang sprechen, bestehen aus Menschen, digitalen und physischen Vermögenswerten. Lange Rede, kurzer Sinn: Ressourceneffizienz ist die Grundvoraussetzung für alle Unternehmen, denn Ressourcen sollten so effizient wie möglich eingesetzt werden. Ressourceneffizienz ist jedoch nicht immer einfach umzusetzen, da sie über einen längeren Zeitraum hinweg betrachtet werden muss, um einen dauerhaften Geschäftserfolg zu erzielen.

Alle Kräfte der Lieferungseffizienz sind miteinander verbunden. Ein effizienter Fluss und eine ausreichende Menge an Inhalten in den Warteschlangen erfordern einen gut durchdachten Ressourceneinsatz. Aus diesem Grund kann Ressourceneffizienz nicht in einem Vakuum funktionieren.

Darüber hinaus bedeutet Ressourceneffizienz sehr unterschiedliche Dinge in Bezug auf das, was das Produkt oder die Dienstleistung der Organisation ist. In jedem Fall wollen Organisationen den größtmöglichen Nutzen aus den vorhandenen Ressourcen ziehen.

Agilität wird oft als etwas angesehen, das die Ressourceneffizienz verbessert. Es ist ein weit verbreiteter Irrglaube, dass durch den Einsatz agiler Methoden die Ressourcennutzung maximiert werden kann. Das Ziel einer hohen Ressourcennutzung kann jedoch zu einer schlechten Ressourceneffizienz führen, wenn es auf diese Weise angegangen wird. Das mag zwar kontraintuitiv sein, aber bei der effizientesten Ressourcennutzung geht es nicht darum, die meisten Ressourcen zu nutzen. Es geht um das Ergebnis, nicht um den Output.

Um effizient und effektiv arbeiten zu können, benötigen Organisationen geeignete Rahmenbedingungen, Praktiken, Instrumente und Know-how für die Durchführung ihrer Arbeit. Diese reichen vom Einzelnen bis zur gesamten Organisation. Darüber hinaus müssen unterschiedliche Rollen, Ziele und Entscheidungsbefugnisse sorgfältig analysiert werden. Auf der praktischen Seite ist die Automatisierung von allem, was automatisiert werden kann, ein Beispiel für die Steigerung von Effizienz und Effektivität.

Ausreichende Fähigkeiten sind für eine effiziente Bereitstellung erforderlich. Agilität und agile Praktiken werden als eine Möglichkeit gesehen, ausreichende Fähigkeiten zu schaffen, um zu arbeiten.

Einige Frameworks oder Toolsets bieten dem Unternehmen zumindest die grundlegenden Fähigkeiten für eine effiziente Bereitstellung.

Im Zusammenhang mit geschäftlicher Agilität ist es wichtig, sowohl die geschäftlichen als auch die Lieferkräfte zu verstehen. Das Unternehmen kann seine Ressourcen nicht wirklich ausrichten und sie effektiv und effizient einsetzen, ohne ausdrücklich zu berücksichtigen, was den Wandel von außen antreibt und wie gut die Lieferkräfte auf die Ziele des Unternehmens abgestimmt sind. Andererseits besteht die Definition von Business Agility darauf, dass wir beide Dimensionen berücksichtigen und sie ständig bewerten und verbessern.

Wir haben bei vielen Veränderungsinitiativen zur Unternehmensagilität, die wir durchgeführt haben, festgestellt, dass es noch wichtiger ist, die Gegenkräfte der Unternehmensagilität zu verstehen als die eigentlichen treibenden Geschäftskräfte. In diesem Kapitel werden wir die Gegenkräfte der Unternehmensagilität untersuchen.

Genauso wie jede Reaktion eine Gegenreaktion hat, haben die besprochenen Geschäftsfaktoren Gegenkräfte, die ihnen entgegenwirken. Diese Gegenkräfte haben mehr Einfluss auf einen organisatorischen Wandel als die eigentlichen Triebkräfte der Geschäfts- und Lieferungseffizienz. Lasst uns diese Kräfte sowohl aus der Perspektive der Geschäfts- als auch der Liefereffizienz untersuchen.

Mit zunehmender Etablierung und Größe von Organisationen ist es eine natürliche und rationale Tendenz, dass sie beginnen, ihre Effizienz zu optimieren. In der Praxis zeigt sich dies in Teamstrukturen, die um spezialisierte Fachleute herum gebildet werden, in der Einrichtung spezieller Funktionen und im Falle großer Organisationen in einzelnen Abteilungen.

Dies führt jedoch unweigerlich zu zusätzlicher Komplexität, die sich in der Einrichtung einer Vielzahl von Rollen niederschlägt, die erforderlich sind, um die Dinge so reibungslos wie möglich und unter Kontrolle zu halten. Hinzu kommt, dass in solchen Umgebungen oft eine Vielzahl von parallelen Arbeiten (z. B. mehrere verschiedene Projekte) gleichzeitig erledigt werden müssen.

Während die oben erwähnte Organisationsstruktur auf die Optimierung der Effizienz abzielt, ist das Ziel einer agilen Organisation die Effektivität. Effektivität setzt voraus, dass die Ressourcen der Organisation auf die Erzielung der wertvollsten Ergebnisse anstelle des Outputs konzentriert werden.

Unternehmen können eine übermäßige Anzahl von Produkten für ihre Kunden anbieten, deren Entwicklung und Pflege erhebliche Kosten verursachen und einen großen Teil der knappen Ressourcen verbrauchen kann. Außerdem kann das Lebenszyklusmanagement eines Produkts unzureichend oder ineffektiv sein. Natürlich kann die Lebensdauer der Produkte, die Unternehmen anbieten, je nach den Anforderungen des jeweiligen Bereichs variieren. In einigen Fällen kann der Lebenszyklus einige Jahre betragen, während die Lebensdauer eines Produkts Jahrzehnte umfassen kann.

In jedem Fall ist ein effektives Lebenszyklusmanagement von entscheidender Bedeutung, um zu erkennen, welche Produkte von unschätzbarem Wert sind und welche besser abgeschafft werden sollten, um die Effizienz zu steigern.

Neben veralteten oder unbezahlbaren Produkten können Produkte auch veraltete Funktionen aufweisen, Funktionen, die nur einer Handvoll von Benutzern dienen, oder Funktionen, die nicht mit der Produkt- oder Unternehmensstrategie übereinstimmen – all dies erfordert ebenfalls Ressourcen in einem Unternehmen.

Alle Organisationen (öffentliche, private und gemeinnützige) haben Kunden und einen Bereich, in dem sie tätig sind. Es ist von entscheidender Bedeutung, dass Organisationen verstehen, wer ihre Kunden sind, welche Bedürfnisse sie haben und wie die Merkmale, der aktuelle Zustand und die möglichen zukünftigen Szenarien ihres jeweiligen Umfelds (d. h. des Marktes) aussehen. Dieser Markt ist in ständigem Wandel begriffen, wobei sich die Bedürfnisse der Nutzer (wie auch das Umfeld insgesamt) mal schneller, mal langsamer verändern. Darüber hinaus müssen sich auch die privaten Organisationen dem Wettbewerb stellen.

Selbst wenn der Markt stabil ist (was selten der Fall ist), gibt es das fachliche, technologische und politische Umfeld, das jede Organisation beeinflusst. Ein Tätigkeitsbereich kann sich infolge einer Pandemie oder eines Krieges rasch verändern. Ein Tätigkeitsbereich kann sich aber auch etwas langsamer verändern, wie z. B. bei der Bevorzugung von Textnachrichten gegenüber der Sprachkommunikation. Der springende Punkt ist, dass es immer Veränderungen geben wird – und Organisationen sind selten auf diese Veränderungen vorbereitet.

Agile und Agilität sind keine Strategien

Agile Arbeitsweisen sind keine Lösung für den Mangel an externem Bewusstsein in Organisationen. Agile und Agilität sind keine Strategien. Sie können nur dann nützliche Produkte oder Dienstleistungen für die beabsichtigten Nutzer hervorbringen, wenn sich eine Organisation kontinuierlich auf das externe Bewusstsein konzentriert.

Ein mangelhaftes externes Bewusstsein schafft Widerstände gegen:

Betroffene Geschäftskräfte

Verbesserte Kundenerfahrung
Schnellere Markteinführung
Ergreifen neuer Gelegenheiten

Betroffene Kräfte der Liefereffizienz

Ausreichende Fähigkeiten

Alle Organisationen sprechen vom „langen Spiel“ – mit einer klaren Vision und Strategie, wie sie nicht nur im nächsten Quartal, sondern auch in ferner Zukunft erfolgreich sein wollen. Doch die Erwartungen von Investoren und Stakeholdern führen häufig dazu, dass der Fokus stärker auf kurzfristige Ergebnisse gelegt wird – was langfristigen Erfolg gefährdet.

Eine der Hauptfolgen dieser Priorisierung sofortiger Gewinne ist, dass Organisationen weniger in Bereiche investieren, die für den langfristigen Erfolg entscheidend sind – wie Forschung und Entwicklung. Das kann sogar ihre Fähigkeit zur Innovation und zum Wachstum beeinträchtigen. Zudem entsteht häufig eine Kultur der Risikoscheu, in der Führungskräfte eher Fehler vermeiden wollen, als mutige Schritte zu gehen und innovative Strategien zu verfolgen.

Beginnt eine Organisation mit einer agilen Transformation, ist es entscheidend, dass Agile und Agilität nicht nur als Werkzeuge für schnellere Umsetzung und damit kurzfristig höhere Einnahmen gesehen werden.

So verlockend das auch scheint: Strategisch ist dieser Ansatz falsch und widerspricht dem, was Business Agility wirklich ausmacht. Diese Sichtweise blendet den zukunftsorientierten Aspekt von Business Agility ausdrücklich aus.

Die Priorisierung sofortiger Gewinne gegenüber langfristigem Erfolg erzeugt Widerstand:

Betroffene Geschäftskräfte

Kosteneffizienz
Ergreifen neuer Chancen

Betroffene Kräfte der Liefereffizienz

Effizienz der Warteschlange
Ressourceneffizienz
Ausreichende Fähigkeiten

Das Wort Last wird leicht ausschließlich mit negativen Assoziationen verbunden. Tatsächlich können jedoch auch positive Aspekte einer Organisation zu einer Belastung für Veränderung werden. Nehmen wir eine Weltklasse-Projektorganisation, die sich zu einer agilen, produktorientierten Organisation wandeln möchte. All die bislang geschätzten und wertvollen Errungenschaften – etablierte Projektpraktiken, Rollen und Arbeitsweisen – können plötzlich zur Last werden, die aktiv adressiert und in der Transformation berücksichtigt werden muss. Auch ein erfolgreiches, etabliertes Produkt (mitsamt Marketing, Vertrieb, Geschäftsmodell etc.) kann zur Belastung werden, wenn die Organisation sich verändern muss.

Die Realität, in der das Produkt entwickelt, vermarktet und verkauft wird, kann in der neu gestalteten Organisation schwerfällig oder sogar obsolet werden. Ein sehr erfolgreiches und profitables Produkt, das als On-Premise-Lösung entwickelt und verkauft wurde, wird zur Last, wenn sich das Unternehmen in Richtung Cloud-only-Services bewegt.

Die Last der Vergangenheit ist eine der stärksten Gegenkräfte, da sie seit langem besteht und alle Aspekte der Organisation durchdringt. Sämtliche Software und Produkte, die eine Organisation entwickelt, bauen auf den historischen Vermögenswerten des Unternehmens auf. Diese umfassen nicht nur die verwendeten Technologien, sondern auch Architekturen, Geschäftsmodelle, Strukturen, Governance-Modelle, Führungskultur, Kundenbasis, Marktposition und aktuelle Kompetenzen. Hinzu kommen die derzeitigen Denkweisen der Mitarbeiter, die bestehende Unternehmenskultur und die Erfahrungen aus früheren Veränderungsversuchen. All diese Elemente setzen die Grenzen für den Wandel.

Wichtig ist zu erkennen, dass die Last der Vergangenheit nicht nur eine Momentaufnahme des aktuellen Zustands der Organisation ist. Ja, es ist entscheidend, den aktuellen Zustand zu verstehen, aber keine etablierte Organisation hat diesen Status quo über Nacht erreicht. Stattdessen hat sie einen langen Weg hinter sich, auf dem sie ihre Arbeitsweisen, Strukturen und Prozesse Schritt für Schritt entwickelt und verfestigt hat. Diese Legacy hat sich in Form von bewährten Lösungen, Strukturen, Management- und Budgetpraktiken tief in die Organisation eingeschrieben.

Gerade Organisationen mit einer langen Geschichte und stark ausgeprägter Legacy laufen bei Veränderungen Gefahr, in die von Hammond et al. [6] beschriebene Status-quo-Falle zu tappen. In der Praxis zeigt sich das darin, dass sie im Angesicht von Wandel zu Alternativen greifen, die den Status quo bewahren. Im Kontext einer agilen Transformation äußert sich das etwa in der Erwartung, dass allein die Einführung von Frameworks für einen erfolgreichen Wandel genügt, ohne die Organisation als Ganzes tiefgreifend zu betrachten. Laut Hammond et al. [6] liegt der Grund für diese Falle in unseren Köpfen. Genauer: In unserem Wunsch, unser Ego vor Schaden zu bewahren. Den Status quo zu verlassen, erfordert aktives Handeln. Handeln wiederum bedeutet, Verantwortung zu übernehmen – und damit die Möglichkeit von Kritik und Reue zu akzeptieren.

Die Last der Vergangenheit ist somit eine übergeordnete Gegenkraft, die auf viele der geschäfts- und lieferorientierten Kräfte wirkt.

Belastung durch Altlasten erzeugt Widerstand gegen:

Betroffene Geschäftskräfte

Verbesserte Kundenerfahrung
Kosteneffizienz
Schnellere Markteinführung
Ergreifen neuer Chancen

Betroffene Kräfte der Liefereffizienz

Effizienz der Abläufe
Effizienz der Warteschlange
Ressourceneffizienz

Jede Organisation arbeitet entlang ihres eigenen, einzigartigen Wertstroms. Dieser umfasst die Struktur, Geschichte, Prozesse und Arbeitsweisen. Die Wertschöpfung innerhalb der Organisation hängt stark von den eingesetzten Werkzeugen ab, da diese die Entwicklung und den Workflow maßgeblich beeinflussen. Ein ineffizientes Tool kann den Prozess verlangsamen und unnötig verkomplizieren. Kurz gesagt: Die verwendeten Werkzeuge prägen eure Arbeitsweise – im Positiven wie im Negativen.

Die Auswahl der passenden Werkzeuge erfordert daher sorgfältige Überlegung. Startet eine Organisation eine agile Transformation, muss sie häufig auch ihre Werkzeuge neu bewerten. Die gleichen Tools wie vor dem Paradigmenwechsel weiterzuverwenden, ist oft kontraproduktiv, da sie agiles Arbeiten nicht angemessen unterstützen. Ebenso wichtig ist zu verstehen: Werkzeuge allein sind nicht ausreichend, um eine Organisation zu transformieren.

Die erste große Kompetenzlücke entsteht aus dem mangelnden Verständnis für die Logik der Softwareprodukt-Ökonomie im Vergleich zur Ökonomie von Dienstleistungen oder physischen Produkten. Die Denkweisen unterscheiden sich erheblich: Im Softwaregeschäft sind die Entwicklungsaufwände und die Kosten für das erste verkaufte Produkt enorm – während die Kosten für die zweite (also eine Kopie der ersten) nahezu gegen null gehen. Bei Dienstleistungen oder physischen Produkten gibt es natürlich auch Kosten für die erste Version. Diese sind jedoch wesentlich besser kalkulierbar als in der Softwarewelt. Zudem sind die Kosten für die Vervielfältigung bei physischen und Serviceprodukten deutlich höher. Zusammengefasst: Die Geschäftslogik der Softwareindustrie unterscheidet sich grundlegend – und viele Führungskräfte bringen Erfahrungen aus der Welt der physischen Produkte oder Dienstleistungen mit, die mit der Softwarebranche schlicht nicht kompatibel sind.

Der zweite wichtige Aspekt erfolgreicher Führung in der Softwareindustrie ist die Erkenntnis, dass neue Produkte und ihre Weiterentwicklungen immer auf bestehenden Assets aufbauen. Mit der Zeit häufen diese Assets Schulden an – technische Schulden, Qualitätsdefizite, Dokumentationsmängel usw. Wenn die Führung die Bedeutung gesunder Assets nicht erkennt und die Schulden unkontrolliert wachsen lässt, führt das unweigerlich zu sinkendem Entwicklungstempo, wachsender Komplexität und letztlich zum Stillstand. Führung muss daher immer auch den Fokus auf die Pflege bestehender Assets legen – nicht nur auf die Entwicklung neuer Produkte und Features.

Der dritte notwendige Wandel im Führungsverständnis besteht darin, anzuerkennen, dass Software im Vergleich zu physischen Produkten von Natur aus sehr komplex ist. Software besteht aus Tausenden (manchmal Millionen) Zeilen Code – was per se schon komplex ist. Darüber hinaus läuft Software in integrierten Umgebungen, mit anderer Software und Hardware, was die Komplexität weiter steigert. Und da Software immer auf bestehender Software aufbaut, wächst die Komplexität zusätzlich. Diese Komplexität erschwert Vorhersagen zu Zeitplänen, Kosten und Arbeitsaufwand erheblich. Kurz: Führungskräfte müssen die enormen Unsicherheiten in der Softwareentwicklung akzeptieren und damit umgehen können.

Eine moderne, agile Softwareorganisation zu führen, erfordert spezielle Fähigkeiten und Kompetenzen. Produktorganisationen sind als komplexe Systeme zu verstehen, die sich nicht allein von oben herab steuern lassen. Die besten Lösungen und Entscheidungen entstehen auf allen Ebenen der Organisation – bei den Menschen, die das meiste Wissen über die jeweilige Fragestellung haben. Führungskräfte müssen das erkennen und Mitarbeitende auf allen Ebenen befähigen, innerhalb vereinbarter Freiheitsgrade eigenständig zu entscheiden.

Ein weiterer entscheidender Punkt für Führungskräfte ist, zu verstehen, dass moderne Organisationen auch moderne Strukturen brauchen. Traditionelle Strukturen mit spezialisierten Teams und Funktionen sind für komplexe Produkte wie Software nicht geeignet. Sie sind zwar sehr effizient in der Output-Produktion, aber weniger geeignet, um Outcomes zu schaffen – was im Fokus einer agilen Organisation steht.

Darüber hinaus ist es für Führungskräfte unerlässlich, die Möglichkeiten bestehender und aufkommender Technologien zu verstehen. Technologien eröffnen oft völlig neue Perspektiven und ermöglichen radikale Veränderungen und Wettbewerbsvorteile. Man denke nur daran, was Netflix mit der Videothekenbranche gemacht hat.

Auch die Finanzierung von Initiativen erfordert ein Umdenken: Anstelle von fest zugewiesenen Budgets ist dynamische Finanzierung meist sinnvoller, um Ressourcen flexibel und strategisch dort einzusetzen, wo sie den größten Nutzen bringen. Führung sollte daher nach dem Prinzip „Das Geld folgt den Entscheidungen“ handeln, um strategische Prioritäten schnell finanziell zu unterfüttern.

Und wie in jeder Branche müssen Führungskräfte auch in der Softwareindustrie die Bedeutung von Innovation erkennen und der Organisation ausreichend Zeit und Ressourcen einräumen, um neue Ideen zu entwickeln, zu testen und umzusetzen.

Wenn Führungskräfte nicht bereit sind, genug in Innovation zu investieren und sich stattdessen nur auf das aktuelle Geschäft konzentrieren, gefährden sie die Zukunft ihrer Organisation.

Das Kompetenzdefizit bei der Führung von Softwareunternehmen schafft Widerstand gegen:

Betroffene Geschäftskräfte

Kosteneffizienz
Schnellere Markteinführung
Ergreifen neuer Chancen

Betroffene Kräfte der Lieferungseffizienz

Effizienz der Abläufe
Effizienz der Warteschlange
Ressourceneffizienz
Ausreichende Fähigkeiten

Ein klares Verständnis der eigenen Ausrichtung ist unverzichtbar, wenn eine Organisation erfolgreich sein möchte. Das gilt sowohl in äußerer als auch in innerer Hinsicht. Wie bereits erwähnt, muss eine Organisation ihre externen Rahmenbedingungen gut verstehen, aber ebenso sicherstellen, dass sie sich intern auf gemeinsame Ziele und Vorgaben ausrichtet.

Fehlt diese interne Ausrichtung, zieht die Organisation in unterschiedliche Richtungen, statt gemeinsam auf die gleichen Ziele hinzuarbeiten. Die Gründe dafür sind vielfältig, aber typischerweise zählen fehlende gemeinsame Vision und umsetzbare Strategie, fehlende Entscheidungsmodelle oder -mechanismen sowie das Fehlen von Zielen auf Organisationsebene zu den häufigsten Ursachen. Darüber hinaus tragen fehlerhaftes Portfoliomanagement und fehlende gemeinsame Produktstrategien häufig zu mangelhafter interner Ausrichtung bei.

Diese Gegenkraft ist besonders stark in großen Organisationen, in denen Tausende von Mitarbeitenden arbeiten. Es ist sehr leicht – und manchmal sogar verlockend –, Ziele zu verfolgen oder Maßnahmen umzusetzen, die kurzfristig sinnvoll erscheinen, langfristig jedoch kontraproduktiv sind und nicht im Einklang mit der Vision und Strategie der Organisation stehen. Ein wesentlicher Faktor, der dieses Verhalten begünstigt, sind team-spezifische Ziele und Anreizsysteme. Mit einem solchen Vorgehen riskiert die Organisation jedoch, sich aufzulösen und ihre interne Ausrichtung zu verlieren.

Eine starke interne Ausrichtung ermöglicht es der Organisation, ihre Ressourcen und Anstrengungen auf die wertvollsten Vorhaben zu konzentrieren. Es erfordert kontinuierliche Aufmerksamkeit der Führung, um den Kurs zu halten und sicherzustellen, dass alle an einem Strang ziehen. Im Kontext von Agilität ist dies von entscheidender Bedeutung, da eine agile Organisation darauf abzielt, die wertvollsten Ergebnisse zu schaffen – und nicht lediglich möglichst viele Outputs zu produzieren.

Ein Mangel an interner Ausrichtung führt zu Widerständen:

Betroffene Geschäftskräfte

Verbesserte Kundenerfahrung
Kosteneffizienz

Betroffene Kräfte der Lieferungseffizienz

Keine

Bei der Ermittlung der Gegenkräfte geht es darum, Aspekte aufzuzeigen, die angegangen werden müssen. Dies erfordert eine systematische, gründliche Untersuchung der Organisation, ihrer Praktiken, Strukturen, Denkweisen, Instrumente, Management- und Führungsansätze, des Arbeitsflusses, der Liefermechanismen, des Vertriebs und Marketings, des Portfoliomanagements, des Ideenmanagements, der internen Kompetenzen und der Rollen. Um den aktuellen Zustand der Organisation zu verstehen, muss sie als Ganzes in einer "360-Grad"-Analyse untersucht und analysiert werden. Verschiedene Fokusgruppen, halbstrukturierte und offene Interviews mit Teilnehmern, die die Demographie der Organisation weitgehend repräsentieren, Workshops, die sich auf spezielle Themen wie Tooling oder Portfoliomanagement konzentrieren, und die Analyse relevanter Materialien wie Entwicklungswertströme und Lebenszyklusmodelle sind bewährte Instrumente, um ein solides Verständnis des aktuellen Zustands der Organisation zu erlangen.

Die Ergebnisse dieser Analyse können in Themen gruppiert werden, die die größeren Bereiche für Verbesserungen darstellen. Jedes dieser Themen enthält einen oder mehrere Verbesserungsbereiche, die einen oder mehrere konkrete Verbesserungspunkte enthalten. In agilen Begriffen ist diese Klassifizierung ähnlich wie die Epic-Feature-Story-Struktur. Unserer Erfahrung nach gibt es zwischen zwei und vier Themen und 10 bis 15 wertvolle und wirkungsvolle Verbesserungsbereiche, die nach der Analyse der Organisation und ihres aktuellen Zustands gefunden werden können.

Man könnte sich fragen, warum man sich die Mühe macht, eine umfassende, langwierige und kostspielige Analyse durchzuführen, wenn man sich einfach die Gegenkräfte ansehen könnte, die dem Geschäftstreiber des Unternehmens entgegenstehen, und damit beginnen könnte, nachzusehen, ob sie im eigenen Unternehmen existieren, und sie entsprechend anzugehen. Dies ist in der Tat eine berechtigte Frage, und die Antwort ist zweifach.

Erstens ist die Verankerung ein psychologisches Phänomen, das den ersten Informationen, die eine Person erhält, unverhältnismäßig viel Gewicht verleiht, was unser Denken und unsere nachfolgenden Urteile und Gedanken leitet. In der Praxis zeigt sich dies darin, dass wir uns auf die Dinge in der Organisation konzentrieren, die dem Erreichen des Geschäftsziels im Wege stehen, und alles andere vernachlässigen. Die Verankerung ist eine gewaltige Kraft, da es sich um eine unbewusste und automatische Reaktion handelt, die niemals aus unserer Entscheidungsfindung und unserem Denken entfernt werden kann. Zum Glück haben wir Instrumente, um ihre Auswirkungen abzuschwächen. Zunächst müssen wir erkennen, dass die Verankerung unsere Entscheidungsfindung und unser Denken beeinflusst. Um dem entgegenzuwirken, müssen der Analyseprozess, die Datenerhebung und die Daten von den an der Untersuchung der Organisation beteiligten Personen aktiv diskutiert und in Frage gestellt werden. Wenn die Analyse von einem externen Beratungsunternehmen durchgeführt wird, wäre es eine praktikable Option, die geschäftlichen Kräfte, die den Wandel vorantreiben, nicht offen zu legen. [5]

Der zweite Teil der Antwort lautet, dass eine Organisation nicht nur suboptimiert, sondern als Ganzes optimiert werden sollte, um die bestmöglichen Endergebnisse zu erzielen. Die Behandlung eines bestimmten Bereichs oder Aspekts eines Unternehmens führt zwar zu dessen Verbesserung, die Auswirkungen auf die Gesamtleistung sind jedoch gering und manchmal sogar kontraproduktiv. Im letzteren Fall können Verbesserungen in einem bestimmten Bereich unvorhergesehene und nachteilige Folgen für andere Teile der Organisation oder eines Wertstroms haben. Ein praktischeres Beispiel wäre die Beseitigung eines Engpasses in einem bestimmten Teil des Wertstroms, der unerwartet in einem anderen Teil des Wertstroms auftaucht und große Herausforderungen mit sich bringt. Wie bereits erwähnt, ist der Übergang von der Suboptimierung zur Gesamtoptimierung von grundlegender Bedeutung, wenn es darum geht, die Arbeitsweise von Organisationen zu verändern.

Im folgenden Abschnitt wird dies näher beleuchtet.

Eure Organisation möchte die Kundenerfahrung verbessern, um zusätzliche zahlende Kunden zu gewinnen. Die Analyse zeigt jedoch, dass es bei euch ein mangelndes externes Bewusstsein für die Bedürfnisse der Kunden gibt. Dies ist eine der wichtigsten Gegenkräfte im Zusammenhang mit einer verbesserten Kundenerfahrung. Außerdem zeigt die Analyse erhebliche Herausforderungen durch eine übermäßige Portfoliokomplexität auf. Auch dies ist eine zentrale Gegenkraft auf dem Weg zu einer besseren Kundenerfahrung. Diese Herausforderungen müsst ihr unbedingt überwinden, um euer Ziel zu erreichen.

Darüber hinaus zeigt die Analyse, dass ihr kurzfristige Gewinne über den langfristigen Erfolg stellt, dass eure Tools und euer Wertstrom nicht aufeinander abgestimmt sind und dass eine Kompetenzlücke in der Führung eines Softwareunternehmens besteht. Diese Aspekte stellen im Kontext der verbesserten Kundenerfahrung sekundäre Gegenkräfte dar. Sie stehen der Erreichung eures Geschäftsziels nicht direkt im Weg, sind aber dennoch wichtige Punkte, die ihr angehen müsst, wenn ihr eure Arbeitsweise umfassend verbessern wollt.

Wenn ihr diese sekundären Gegenkräfte nicht adressiert, bleiben die bestehenden Herausforderungen nicht nur bestehen und halten eure Leistung und Effektivität auf einem suboptimalen Niveau, sondern können langfristig sogar zusätzliche Probleme verursachen. Was passiert, wenn ihr weiterhin stark auf kurzfristige Gewinne setzt, um eine gute Kundenerfahrung aufrechtzuerhalten? Entspricht das der Vision und Strategie eures Produkts? Wie könnt ihr sicher sein, dass dieser Ansatz euer Produkt nicht langfristig aus der Spur bringt? Und wie wollt ihr sicherstellen, dass euer Produkt seine Nutzer bindet und auch in zwei Jahren noch eine gute Kundenerfahrung bietet?

Wie dieses Beispiel zeigt, ist es von größter Bedeutung, dass wir auch die sekundären Gegenkräfte berücksichtigen. Diese Bedeutung ergibt sich nicht nur aus der suboptimalen Leistung von Organisationen, sondern auch aus den Risiken und Auswirkungen, die entstehen können, wenn man sich nur mit den primären Kräften beschäftigt, ohne das Ganze zu berücksichtigen. Die wichtigste Lektion für eine Organisation, die auf Business Agility umstellt, ist die Konzentration auf das Ganze.

Unternehmerische Kräfte sind reale und starke Kräfte, die von der Unternehmensleitung angetrieben werden. Zum Beispiel sind sie im Wesentlichen Bestrebungen, die das Unternehmen erreichen will. Anstatt Geschäftskräfte lediglich als Zielzustände zu betrachten, was sie auch sind, sind sie echte Kräfte, die die Organisation so ausrichten, dass die gewünschten Geschäftsergebnisse erreicht werden.

Es ist wichtig zu verstehen, dass es sich bei einer Geschäftskraft um eine ausrichtende Kraft handelt. Das bedeutet, dass eine Geschäftskraft niemals eine Kraft ist, die den Wandel ermöglicht, und dass sie deshalb eine schwächere Kraft ist als die Gegenkräfte.

Während die Geschäftskräfte die auslösenden und ausrichtenden Elemente sind, wird die Veränderung erst möglich, wenn ihr die entsprechenden Gegenkräfte adressiert. Die Gegenkräfte sind außergewöhnlich stark, da sie den aktuellen Zustand und die bestehende Kultur eurer Organisation widerspiegeln. Im Vergleich

zu den Geschäftskräften sind sie Kräfte, die in jeder Organisation wirken.

Wenn es in einer Organisation Gegenkräfte gibt, bedeutet das nicht unbedingt, dass sie schlecht für das Geschäft oder die Lieferleistung sind, sondern dass es sich um starke bestehende Kräfte handelt, die eine Organisation in eine bestimmte Richtung treiben und dafür sorgen, dass sie so arbeitet, wie sie arbeitet. In diesem Zusammenhang sprechen wir über organisatorische Veränderungen, so dass die Gegenkräfte die Fähigkeit der Organisation, sich zu verändern, beeinträchtigen. Da sich die Organisation über einen längeren Zeitraum hinweg zu ihrer jetzigen Form entwickelt hat, haben sich ihre derzeitigen Arbeitsweisen, Strukturen, Praktiken usw. etabliert und verfestigt. Einfach ausgedrückt, sind die vorhandenen Gegenkräfte sowohl Teil als auch Ergebnis der Entwicklung und Kultur der Organisation.

Dieses Kapitel gibt einen Überblick über die verschiedenen Kräfte, die die Effizienz von Unternehmen und Lieferungen beeinflussen, und ihre jeweiligen Gegenkräfte. Diese sind in der nachstehenden Tabelle zusammengefasst. Diese Zusammenfassung gibt einen Überblick über die primären Gegenkräfte, die einen Wandel behindern, der durch die Geschäfts- und Liefereffizienzziele der Unternehmen vorangetrieben wird. Es sei noch einmal daran erinnert, dass Unternehmen eine gründliche Analyse ihres Umfelds durchführen sollten, um bestehende primäre und sekundäre Gegenkräfte zu ermitteln, bevor sie Maßnahmen zu deren Bekämpfung planen.

Wenn Unternehmen Schritte in Richtung Agilität unternehmen oder ihren agilen Ansatz verbessern wollen, liegt der Schwerpunkt häufig auf den operativen Aspekten. Die Implementierung agiler Frameworks, die Optimierung der Backlogs, die Neubewertung von Rollen und Zuständigkeiten, die Auswahl und Bewertung von Tools usw. sind Beispiele für Ausgangspunkte auf dem Weg zur Agilität. Dies sind zwar durchaus gültige und wichtige Aspekte einer agilen Organisation, aber sie müssen sich auch Gedanken darüber machen, was ihr wichtigster geschäftlicher Antrieb für diese Umstellung ist und warum sie für die Organisation so wichtig ist. Wenn dies nicht der Fall ist, wird die agile Transformation wahrscheinlich eine weitere sinnlose Übung bleiben, die nur um der Veränderung willen durchgeführt wird.

Ein ebenso wichtiger Faktor für eine erfolgreiche Umstellung ist die Lieferungseffizienz. Die vier Grundsätze der Liefereffizienz helfen dabei, die Organisation operativ so auszurichten, dass sie den Anforderungen des wichtigsten Geschäftstreibers am besten gerecht werden kann. Sowohl die Geschäftstreiber als auch die Grundsätze der Liefereffizienz sind die Schlüsselkomponenten der Unternehmensagilität, die für das Gedeihen in einem turbulenten Umfeld unerlässlich ist.

Agilität ist das Mittel, nicht das Ziel an sich. Agile Praktiken sind Werkzeuge, um Ziele zu erreichen, nicht Ziele selbst. Aus diesen Gründen ist es wichtig, eine Kultur der Agilität in der Organisation zu schaffen, die die Organisation dazu bringt, die gewählten Ziele mit agilen Arbeitsweisen zu erreichen.

Der Aufbau einer Kultur, die Agilität in einer Organisation unterstützt, ist mühsam. Es gibt Hunderte von Prozessen und Prinzipien, die man unbedingt ausprobieren sollte. Um den Weg zu dauerhafter Agilität zu erleichtern, haben wir eine Liste von 10 Prinzipien zusammengestellt, die jeder Organisation helfen, geschäftliche Agilität zu schaffen.

Diese zehn Bausteine leiten das Denken der Aktivitäten in Richtung echter geschäftlicher Agilität. Jeder Prozess, jede Arbeitsweise und jede Toolkonfiguration kann anhand dieser Grundsätze bewertet werden. Die Befolgung dieser Prinzipien wird eine dauerhafte Agilität gewährleisten.

Zehn Bausteine für unternehmerische Agilität

Schaffung einer umsetzbaren Vision und Strategie und Befähigung der Mitarbeiter, diese zu erreichen.
Schafft einen regelmäßigen Rhythmus für die Entscheidungsfindung in verschiedenen Zeitspannen und macht die Entscheidungen transparent.
Erklärt immer den Grund für die Rückstände aus der Sicht des Kunden.
Setzt euch für die wichtigsten Ziele ein, nicht für die Zeitvorgaben.
Arbeitet in kleinen, wertvollen Chargen und stellt sicher, dass es auf jeder Ebene der Produktentwicklung Feedback zur abgeschlossenen Arbeit gibt.
Befähigt Teams, Kunden einen Mehrwert zu liefern.
Ermöglicht einen kontinuierlichen Dialog über den Kunden und den Wert des Produkts in der gesamten Organisation.
Erstellt Daten aus dem realisierten Output von Artikeln und nutzt die historischen Daten für die Planung.
Erkennt und respektiert sowohl eure internen Fähigkeiten als auch externen Grenzen, aber fordert sie regelmäßig heraus.
Verpflichtet euch, auf jeder Ebene konsequent kleine Verbesserungen vorzunehmen. Strebt nach Optimierung und Vereinfachung.

Die Gegenkräfte der unternehmerischen Agilität sind stark. Diese inhärenten Kräfte sind schwer, aber wichtig zu überwinden. Die Gegenkräfte sind Teil der organisatorischen Identität und oft auch Teil der Kultur. Die den Gegenkräften zugrundeliegende Logik ist also schwierig, aber zwingend zu ändern. Ohne die Möglichkeit, die Gegenkräfte zu beeinflussen, ist der Wechsel zu Business Agility unmöglich.

Wir haben die zehn Bausteine der geschäftlichen Agilität identifiziert, um konkrete Wege aufzuzeigen, wie die üblichen Gegenkräfte in Produktorganisationen angegangen werden können. In diesem Kapitel gehen wir näher auf jeden der zehn Bausteine ein und geben Beispiele dafür, wie man die Bausteine in die tägliche Arbeit einbinden kann.

Einer der Eckpfeiler der Agilität besteht darin, dass Entscheidungen von denjenigen getroffen werden, die über das dafür umfassendste Wissen verfügen. Diese Entscheidungen müssen im Einklang mit der Vision und der Strategie des Unternehmens stehen. Der beste Weg, dies zu erreichen, ist eine wettbewerbsfähige, gut verstandene und umsetzbare Strategie.

Eine wettbewerbsfähige, gut verstandene und umsetzbare Strategie bedeutet, dass die Strategie erfolgreich sein wird und welche zugrunde liegenden Annahmen dahinterstehen. Ein weiterer wichtiger Teil der Strategie ist die Identität, der Spielplan. Wie werden wir konkurrieren, was ist unser Plan, um erfolgreich zu sein? Welche zentralen Prinzipien müssen befolgt werden, um die strategischen Ziele zu erreichen?

Wenn die Strategie gut ausgearbeitet ist, wird es viel einfacher, die Menschen zu befähigen, sie umzusetzen – allein das Erklären des „Warum“ und „Wie“ gibt bereits Orientierung und Handlungsspielraum. Wenn dies zudem mit Unterstützung aus finanzieller und ressourcenseitiger Sicht kombiniert wird, sind Organisationseinheiten, Teams und Mitarbeiter in der Lage, im Sinne der Strategie zu arbeiten.

In Unternehmen gibt es viel Lärm in Form von neuen Absatzmöglichkeiten, Marktveränderungen, Kundenbedürfnissen, Ideen für die Zukunft und Veränderungen im technologischen oder politischen Umfeld. All dies lenkt die Aufmerksamkeit von der strategischen Ausrichtung des Unternehmens ab, und all dies sind Potenziale oder Risiken, die Entscheidungen erfordern und denen man leicht verfallen kann. Die Aufmerksamkeit und die Ausrichtung des Unternehmens in Einklang zu halten, ist schwierig und muss gut gesteuert werden.

Organisationen sollten wirksame Kontroll- oder Feedbackkreise einrichten, um sicherzustellen, dass regelmäßige Entscheidungen getroffen werden, um die geschäftlichen und strategischen Ziele zu erreichen. Diese Feedback-Zirkel entsprechen der Entwicklung in Time Boxes, bei der eine Time Box den Arbeitsfortschritt begrenzt und sicherstellt, dass die Ziele der Aktivitäten innerhalb dieser Time Box erreicht werden.

Gute Beispiele für diese Feedback-Kreise sind Budgetierungszyklen, OKRs, Produktinkremente, Release-Zyklen, Demos und Sprints. Die Verwendung dieser Konzepte in der gesamten Organisation gewährleistet, dass Entscheidungen beachtet werden und die gesamte Organisation auf Kurs bleibt.

Jeder wird sich mehr um seine Aufgaben bemühen, wenn er den Grund für die Anfrage kennt. Selbst wenn die Anforderungen in Form einer Strategie oder einer Vision formuliert sind, ist die Begründung dieser Anweisungen für ein entsprechendes Verhalten unerlässlich.

In unserer Agile-Coaching-Praxis verwenden wir den Slogan "squeeze the why", um auszudrücken, dass alle Menschen in der Organisation den Auftrag haben, immer zu fragen, was der Grund für Anfragen und Anweisungen der Organisation ist. Wir betrachten dies als eine der wichtigsten Leitlinien für jede Organisation. Die Mitarbeiter sollten immer das Recht haben und ermutigt werden, nach dem Warum zu fragen.

Der Grund für alle Anfragen sollte in Form von Wert sein. Meistens sollte das Warum aus der Perspektive des Kunden oder des Marktes kommen. Manchmal kann das Warum auch aus der Geschäftsperspektive eines Unternehmens kommen, z. B. um die Effizienz, die Effektivität oder die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu steigern. Die besten Gründe sind diejenigen, die mit dem geschäftlichen Erfolg des Unternehmens in Verbindung gebracht werden können.

Manchmal mag das wichtigste Ziel tatsächlich ein Zeitplan sein, aber oft ist es das nicht. Business Agility bedeutet, die eigentlichen Ziele zu verfolgen, anstatt sich nur auf das Einhalten von Zeitplänen zu konzentrieren. Neue Funktionen sollten zum Beispiel von den geschäftlichen Zielen der Funktion getrieben sein, und nicht von einem zuvor erstellten Zeitplan oder Plan. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, dies zu erreichen, abhängig vom Geschäftsbereich der Organisation. Im SaaS-Bereich etwa kann dies durch einen Alpha-Beta-Commercial-Release-Zyklus gelingen. In anderen Branchen kann man schon kurz nach dem ersten Launch Service Packs einplanen, um notwendige Anpassungen vornehmen zu können, um die ursprünglichen Ziele zu erreichen.

Ein weiterer wichtiger Aspekt im Verständnis, dass Ziele wichtiger sind als Zeitpläne, ist die Wahrnehmung von Roadmaps. Roadmaps sollten keine starren Verpflichtungen sein, sondern etwas, das überarbeitet wird, sobald sich das Verständnis der aktuellen Situation und Prioritäten verändert. Eine Roadmap sollte immer ein lebendiges Dokument sein, und die meisten Zeitangaben in einer Roadmap werden sich im Laufe der Zeit ohnehin ändern.

Wenn der Zeitplan tatsächlich ein wichtiges oder eines der zentralen Ziele ist, sollte die Arbeitsweise entsprechend angepasst werden. Wenn das geschäftliche Ziel jedoch nicht zeitgetrieben ist, sollte die Arbeitsweise stattdessen auf schnelles Feedback, Korrekturmaßnahmen und kontinuierlichen Fortschritt in Richtung der gewünschten Ziele ausgerichtet sein.

Eines der wichtigsten Konzepte der Agilität sind die Kosten der Verzögerung. Die Kosten der Verzögerung beschreiben den verlorenen potenziellen Wert, der durch schnelleres Arbeiten hätte gewonnen werden können. Die Kosten der Verzögerung sind eines oder eine Kombination der folgenden vier Elemente:

Nicht erkannte Qualitätsprobleme auf Komponenten-, System- oder Produktebene.
Kognitive Qualitätsschuld durch Fehlinterpretation des Kundenwerts. [7]
Nicht realisierter Geschäftsnutzen aufgrund der Nichtfreigabe erledigter Arbeit an den Kunden.
Unerkannte Sicherheitsrisiken, die nur schwer zu erkennen sind, bis das System funktional fertig ist.

Die Kosten der Verzögerung können reduziert werden, indem man sich auf schnelles Feedback und Lernen konzentriert. Ein schnelles Feedback lässt sich erreichen, indem man in möglichst kleinen, wertvollen Losen arbeitet und angemessene Feedbackschleifen auf jeder Ebene der Wertschöpfungskette sicherstellt.

Die Konzepte "Definition of Ready", "Definition of Done" und "Acceptance Criteria" sollten auf jeder Organisationsebene eingesetzt werden, um die Kosten der Verzögerung zu reduzieren. Dies sind die einfachsten Feedback-Tools, um schnelles und wertvolles Feedback zu erhalten.

Wenn man tiefer in die Produktentwicklungsprozesse einsteigt, schaffen DevOps-Arbeitsweisen, Tools für das Kundenerlebnis, Konzeptnachweise und Geschäftsexperimente einen Rahmen für kontinuierliches und wertvolles Feedback. Dadurch werden die Kosten für Verzögerungen im Unternehmen weiter gesenkt.

Teams befähigen, Kundennutzen zu liefern, umfasst drei wichtige Aspekte: Befähigung, Orientierung und Ermöglichung.

Befähigung bedeutet, dass Teams in die Lage versetzt werden, vollständig release-bereite Software oder Features zu entwickeln.
Orientierung heißt, dass eine gute Strategie und ein gemeinsames Verständnis der Kundenbedürfnisse vorhanden sind.
Ermöglichung bedeutet, technische Fähigkeiten zu schaffen, um Releases mit hoher technischer Qualität und angemessener kommerzieller Unterstützung durchführen zu können.

Ein Release sollte immer eine geschäftliche Entscheidung sein. Je nach organisatorischem Kontext kann dies zusätzliche Entscheidungsfindungen erfordern. Im Sinne der Befähigung sollten Release-Entscheidungen jedoch immer gemeinsam von Team und Business getroffen werden.

Im größeren organisatorischen Kontext bedeutet es, Teams zu befähigen, Netzwerke innerhalb der Organisation aufzubauen, die über das nötige Wissen, die Mittel und die Befugnis verfügen, um zusammenzuarbeiten und Kundennutzen zu schaffen. Das erfordert ein gutes Produktorganisationsdesign und eine durchdachte Entscheidungsstruktur, um dies zu ermöglichen. Dieses Niveau an Agilität setzt eine fortgeschrittene agile Kultur voraus und kann zu einem echten Wettbewerbsvorteil werden, wenn es erreicht ist.

Ein unternehmensweit einheitliches Verständnis der Kunden- und Marktbedürfnisse ist einer der wichtigsten Aspekte für den Erfolg eines jeden Unternehmens. Fast immer haben Vertrieb, Marketing, Kundendienst, Produktmanagement und Produktentwicklung unterschiedliche Auffassungen von Kundenwert, Kundenbedarf und Marktentwicklung. Die besten Unternehmen sind in der Lage, dies in Einklang zu bringen, so dass alle auf dieselben Ziele hinarbeiten.

Unternehmen sollten eine kontinuierliche Diskussion über den Kundenwert, die Kundenbedürfnisse und die Marktentwicklung führen. Beim Unternehmenserfolg geht es um die ständige Abwägung zwischen kurz- und langfristigem Erfolg. Dies kann nur erreicht werden, wenn im gesamten Unternehmen eine gemeinsame Sichtweise in Bezug auf Kunden und Markt besteht.

Eine der Grundannahmen des agilen Denkens ist, dass der Mensch ein schlechter Schätzer ist. Es gibt mehr als zwanzig bekannte kognitive Verzerrungen, die Schätzungen beeinflussen. Daniel Kahneman [8] stellte das WYSIATI-Modell (What You See Is All There Is) vor, das besagt, dass Menschen Entscheidungen auf Grundlage der Informationen treffen, die ihnen gerade zur Verfügung stehen, und nicht auf Grundlage der Informationen, die sie noch nicht kennen. Diese und andere Voreingenommenheiten wirken sich immer auf alle von Menschen vorgenommenen Schätzungen aus.

In Anbetracht dieser Verzerrungen ist es am besten, sich bei der Planung auf historische Daten zu stützen. Bei der Produktentwicklung geht es darum, immer etwas Neues zu schaffen, insbesondere in der Softwarebranche. Historische Daten zur Produktentstehung sind nicht so genau wie in fließbandartigen Umgebungen. Aber zur Überraschung vieler Leute sind historische Daten bei der Planung recht genau, sogar bei der Produktentwicklung – vor allem, wenn die Arbeitsaufgaben immer ähnlich sind. Wenn wir die Arbeitsaufgaben in ähnlicher Weise aufteilen, werden historische Daten sinnvoll.

Wir raten dazu, historische Daten für Planungszwecke zu nutzen. Wenn unsere historischen Daten zeigen, dass unsere Lieferfähigkeit auf einem bestimmten Niveau liegt (ohne größere Änderungen an den Prozessen oder Ressourcen vorzunehmen), ändert sich die Lieferfähigkeit nicht. Alle Schätzungen und Pläne, wie z. B. Roadmaps und zeitlich begrenzte Entwicklungszyklen wie Sprints und Planungsinkremente, sollten historische Daten als Grundlage für die Planung verwenden. Dadurch wird die Zuverlässigkeit des Plans verbessert, und schwierige Priorisierungsentscheidungen müssen früher getroffen werden.

Wir haben bei Unternehmen festgestellt, dass sie ihre Arbeitsweise mit anderen vergleichen und Ideen von völlig unterschiedlichen Kulturen und Unternehmen in verschiedenen Phasen ihres Lebenszyklus übernehmen. So können beispielsweise Start-ups ohne einen umfangreichen Kundenstamm oder Liefer- und Supportorganisationen ganz anders arbeiten als Unternehmen mit einem langjährigen Kundenstamm.

Das Geschäftsfeld definiert die Grenzen für viele Organisationen. Die Arbeit in der Medizin- oder Finanzbranche unterscheidet sich beispielsweise stark von der Arbeit mit mobilen Spielen. Diese externen Grenzen müssen berücksichtigt werden, dürfen aber nicht durch sie eingeschränkt werden. Wir haben erlebt, dass einige Unternehmen in der Medizinbranche sehr agil arbeiten und einige Unternehmen in der Konsumgüterindustrie in ihrer Arbeitsweise stagnieren.

Der dritte Aspekt in diesem Zusammenhang sind die internen Fähigkeiten. Interne Fähigkeiten, die eine Rolle spielen, sind die technologische und geschäftliche Architektur, die Gestaltung der Produktorganisation, Tools und Verfahren sowie die Finanzstruktur des Unternehmens. Es ist unmöglich, eine externe Idee, wie z. B. ein agiles Rahmenwerk, auf die bestehenden internen Fähigkeiten aufzusetzen, ohne gründlich darüber nachzudenken, wie diese zusammenpassen werden.

Organisatorische Agilität lässt sich nur aufbauen, wenn man die internen Fähigkeiten und externen Grenzen versteht und dann die Agilität des Unternehmens unter Berücksichtigung dieser Grenzen entwickelt. Es ist wichtig zu erkennen, dass diese Fähigkeiten und Grenzen nicht immer in Stein gemeißelt sind. Deshalb ist es wichtig, sie regelmäßig zu hinterfragen. Einige von ihnen können geändert werden. Das Respektieren von Grenzen und das regelmäßige Hinterfragen dieser Grenzen sind der Schlüssel zum Aufbau eines Modells, das zu eurem Unternehmen passt.

Die Schaffung eines Wettbewerbsvorteils durch Business Agility ist ein ständiges Streben. Wenn ihr auch nur für einen kurzen Zeitraum stillsteht, wird die Konkurrenz euch überholen. Bei der Agilität geht es um kontinuierliche Verbesserung. Manchmal muss eine größere Umstellung vorgenommen werden, um größere Sprünge in der Unternehmensagilität zu machen, aber der Großteil der Arbeit sollte kontinuierlich mit kleinen Verbesserungen auf jeder Ebene erfolgen.

Jeder weiß, wie man Dinge komplex macht. Es liegt in der menschlichen Natur, Komplexität zu schaffen. Jedes Mal, wenn etwas schief geht, will man zunächst einen Prozessschritt oder ein Qualitätssicherungssystem hinzufügen, um sicherzustellen, dass dies nicht noch einmal passiert. Dies ist der einfachste Weg, um langsame, reaktionsunfähige und nicht wettbewerbsfähige Organisationen aufzubauen.

Das Ziel sollte immer die Vereinfachung sein. Jeden Tag, jede Woche, jeden Monat sollte etwas aus den Prozessen, Sitzungen und Funktionen am Ende ihres Lebenszyklus verschwinden. Das Konzept der Verschwendung aus dem Lean-Denken ist im Zusammenhang mit der Produktentwicklung wichtig zu verstehen. In jeder Organisation gibt es immer Verschwendung. Unternehmen müssen sich auf das konzentrieren, was wertvoll ist, und kontinuierlich danach streben, die Wertschöpfung durch die Beseitigung dieser Verschwendung zu vereinfachen. Retrospektiven und kleine Experimente sind die agilen Werkzeuge zur Vereinfachung und kontinuierlichen Verbesserung der Arbeitsweisen innerhalb der Organisation. Das kontinuierliche Experimentieren mit Arbeitsweisen und die Offenheit, Dinge auszuprobieren, können zu einer einfacheren, flüssigeren Wertschöpfung führen. Zur Erinnerung: Fügt nicht immer etwas hinzu, sondern versucht immer, auch Dinge zu entfernen.

"Alle Modelle sind falsch, aber einige sind nützlich", ein Zitat des Statistikers George Box, das sich gut auf unsere Liste beziehen lässt. Unsere Liste der zehn Bausteine ist weder umfassend noch perfekt. Sie spiegelt unser aktuelles Wissen und die Erfahrungen von Dutzenden von Unternehmen auf dem Weg zu Business Agility wider. Wir empfehlen, über diese Ideen nachzudenken, anstatt zu versuchen, die Liste zu perfektionieren. Es gibt sicherlich noch viele andere wichtige Bausteine, aber wir haben diese aus einem bestimmten Grund ausgewählt.

"Alle Modelle sind falsch, aber einige sind nützlich.

Diese Bausteine bilden die Grundlage für den Aufbau von Unternehmensagilität. Sie könnten zum Beispiel in Form eines Play Books niedergeschrieben werden, in dem die spezifische Art und Weise beschrieben wird, wie das Unternehmen mit den Prinzipien umgeht. Das Nachdenken über diese Prinzipien und deren Erläuterung ist ein Schritt zur Schaffung einer Kultur, die Agilität unterstützt. Sie werden die Motivation der Mitarbeiter erhöhen und den Wertschöpfungsfluss des Unternehmens beeinflussen.

Eine Veränderung um der Veränderung willen ist immer eine schlechte Idee. Eine Veränderung ist für eine Organisation nicht nützlich, wenn die Bedürfnisse hinter der Veränderung nicht erkannt oder falsch interpretiert werden. Die Weisheit von Peter Drucker [1] veranschaulicht dies: "Es gibt wohl nichts, was so nutzlos ist, wie mit großer Effizienz etwas zu tun, was gar nicht getan werden sollte." Es kann auch festgestellt werden, dass Änderungen ohne triftige Gründe sogar gefährlich sein können – vor allem, wenn die Organisation in der Lage ist, Änderungen schnell vorzunehmen. Daher müssen Organisationen die Disziplin aufbringen, die Beweggründe für potenzielle Änderungen sowohl bei ihren Produkten als auch bei der Änderung ihrer Arbeitsweise zu analysieren und zu validieren.

Allzu oft erfolgt die Anwendung von Agile und anderen grundlegend anderen Denk- und Arbeitsweisen nur auf der Ebene von Methoden und Frameworks, ohne die tiefere Natur der Veränderung zu berücksichtigen. Um einen dauerhaften Wandel zu erreichen, muss man sich darüber im Klaren sein, dass es um etwas viel Subtileres und Ungreifbareres geht als um die Einführung neuer Tools, Praktiken und Rollen. Wir sprechen hier über das, was oft als "DNA einer Organisation" bezeichnet wird, nämlich ihre Kultur.

Organisationskultur ist die stillschweigende soziale Ordnung einer Organisation. Sie ist eine Reihe kollektiver, unausgesprochener Normen, auf deren Grundlage Menschen glauben, dass sie ermutigt, entmutigt, belohnt oder bestraft werden. Die Kultur besteht aus gemeinsamen Verhaltensweisen, Werten und Annahmen und wird fast immer durch ungeschriebene Regeln erlebt und umgesetzt.

Kulturen bilden sich nicht über Nacht. Vielmehr ist die Entstehung einer Kultur ein Prozess, der sich über einen längeren Zeitraum hinzieht und von den Verhaltensweisen gesteuert wird, die von den Mitgliedern einer Organisation entweder gefördert oder abgelehnt werden. Die Kultur einer Organisation ist ein Gruppenphänomen, das mehrere Ebenen der Organisation durchdringt. Der sichtbare Teil der Kultur zeigt sich in gemeinsamen Verhaltensweisen, Ritualen und in der physischen Umgebung. Alle Arten von Geschichten über die Organisation sowie Symbole sind Teil der greifbareren Darstellung der Kultur eurer Organisation.

Werft einen Blick auf eure Organisation. Könnt ihr Muster in eurem "Dresscode" erkennen? Gibt es ein Freitagsfrühstück? Habt ihr von irgendwelchen legendären Heldentaten gehört? Welche Art von Sprache wird im Büro verwendet und wie sprecht ihr über eure Kunden? All dies ist Teil eurer Kultur. Der unsichtbare Teil der Kultur besteht aus den Denkweisen, Motivationen, unausgesprochenen Erwartungen und mentalen Modellen der Menschen, die die Grundlage für die Reaktionen auf die Ereignisse in der Organisation und ihrem Umfeld bilden.

Da es sich bei der Kultur um ein Gruppenphänomen handelt, bedeutet dies außerdem, dass die Menschen an die Kultur der Organisation angepasst sind. Der Mensch hat die Eigenschaft, sich in seine Umgebung einzufügen, und das führt dazu, dass er sich an die vorherrschende Kultur anpasst. Natürlich neigen diejenigen, die die Kultur einer Organisation negativ erleben, dazu, die Organisation zu verlassen. Diese Assimilierung bedeutet, dass Kulturen sich selbst verstärken, da die Menschen dieselben gemeinsamen Normen anwenden, die ihre täglichen Handlungen und Entscheidungen bestimmen. Daher ist die Organisation selbst sowohl der Schöpfer als auch der Hüter der Kultur, was einen kulturellen Wandel erschwert.

Erkennt, wo ihr steht: Die bestehende Kultur verhindert immer in gewissem Maße, dass eine neue Kultur entsteht. Es ist wichtig zu verstehen, welche Art von Kultur in der Organisation vorherrscht. Leistung, Adhocracy, Wettbewerb, Clan, Kundenorientierung und sogar Pathologie sind Beispiele für verschiedene kulturelle Archetypen. Das Verständnis der Merkmale eurer derzeitigen Kultur wird euch helfen, den Wandel voranzutreiben. In einigen extremen Fällen kann die bestehende Kultur so stark und agilitätsfeindlich sein, dass sich die Frage stellt, ob eine Transformation überhaupt in Betracht gezogen werden sollte.
Gebt an, wo ihr hinwollt: Es ist wichtig, eine klare Vision davon zu haben, welche Art von Organisation ihr sein wollt. Noch wichtiger ist es, diese Vision zu konkretisieren. Wenn ihr möchtet, dass eure Organisation stärker auf Zusammenarbeit ausgerichtet ist, wie soll dies in der Praxis aussehen? Welche Verhaltensweisen sind erforderlich, um dies zu erreichen? Wie zeigen sich die Vorteile einer verstärkten Zusammenarbeit in der Praxis? Dies sind wichtige Überlegungen, denn eine solide Vision gibt euch eine klare Richtung vor, in die der kulturelle Wandel gelenkt werden kann.
Geht gemeinsam auf die Zielkultur zu: Es können zwar keine Projektpläne erstellt werden, aber ihr könnt z. B. Workshops, Schulungen, Bürgerversammlungen oder Fragerunden einplanen, in denen der Übergang diskutiert, relevante Aspekte bearbeitet und Meinungen berücksichtigt werden. Diese Beispiele können als Wegweiser betrachtet werden, aus denen Lehren gezogen und der Kurs und die Maßnahmen angepasst werden können. Die Kultur entwickelt sich im Laufe der Zeit, und das Wichtigste ist, den Übergang sichtbar zu machen und allen die Möglichkeit zu geben, zum Veränderungsprozess beizutragen. Veränderungen finden nicht nur in den Vorstandsetagen statt.
Seid konsequent: Der Wandel betrifft jeden. Allzu oft werden agile Umstellungen als eine "IT-Sache" betrachtet, die andere Teile des Unternehmens nicht betrifft. Dies ist weit von der Wahrheit entfernt. Veränderungen sind immer allumfassend und erfordern, dass jeder Teil der Organisation berücksichtigt wird. Besonders wichtig ist, dass die oberste Führungsebene hinter der Veränderung steht und – was noch wichtiger ist – sie auch umsetzt. Die Bereitschaft des Managements, den Wandel konkret zu unterstützen, indem es sein eigenes Verhalten ändert, ist eine der wichtigsten Entscheidungen bei jeder Veränderung. Wenn die Geschäftsleitung nicht bereit ist, ihr Verhalten zu ändern, warum sollten es die Mitarbeiter dann tun?

Dokumentiert eure Kultur: Da Geschichten ein Teil jeder Kultur sind, warum diese nicht dokumentieren? Überlegt euch, einen Raum zu schaffen, in dem Menschen festhalten können, wie sie im Sinne eurer Werte gehandelt haben, wie ihr Verhalten mit der angestrebten Zielkultur im Einklang stand usw. Das hilft der Kultur, Wurzeln zu schlagen, und dient außerdem als großartige Informationsquelle für neue Mitarbeitende, wenn sie ins Unternehmen kommen. Dieses „Culture Book“ ist ein lebendiges Dokument, das sich im Laufe der Zeit weiterentwickelt – ja, manche Unternehmen haben tatsächlich ein solches Culture Book.
Seid wachsam und beharrlich: Es ist allzu leicht, in alte Muster zurückzufallen, vor allem dann, wenn es schwierig wird. Das ist ganz natürlich, da sich die alten Wege in der Vergangenheit als effizient erwiesen haben und es Zeit und Übung braucht, neue Gewohnheiten zu erlernen und anzuwenden. Daher ist es wichtig, dass wir bemerken, wenn wir von den neuen, akzeptierten Wegen abweichen, und uns das bewusst machen. Wenn ein Team aus irgendeinem Grund nicht die vereinbarten Vorgehensweisen einhält, sollte das bemerkt und allen im Team klar gemacht werden. Danach sollte eine Kurskorrektur erfolgen. Der Schlüssel ist, dem Übergang Zeit zu geben und die gewünschten Verhaltensweisen zu fördern sowie die unerwünschten zu unterbinden.
Veränderung bedeutet im Wesentlichen, unser Handeln und Verhalten zu ändern. Diese Veränderungen sind notwendig, wenn eine Organisation nachhaltige Agilität erreichen und von ihrer agilen Transformation profitieren möchte.
Eine Kultur zu verändern ist alles andere als einfach und verdient genauso viel Aufmerksamkeit wie beispielsweise die Anpassung der Entwicklungsframeworks. Kein Betriebsmodell oder Framework kann sein volles Potenzial entfalten, ohne dass sich auch das Verhalten der Menschen entsprechend verändert. Eine Kulturveränderung geschieht nicht über Nacht. Sie braucht Zeit und das richtige Tempo, um gemeinsam mit den Arbeitsweisen zu wachsen. Zu schnelle oder zu radikale Veränderungen führen oft zu großen Herausforderungen in der Organisation. So enden schlecht durchgeführte Transformationen häufig damit, dass wichtige Mitarbeiter das Unternehmen verlassen und all ihre Erfahrung und ihr Wissen mitnehmen. Es ist gut, sich vor Augen zu halten: Veränderung – sowohl in den Arbeitsweisen als auch im Verhalten – geschieht iterativ und evolutionär über einen längeren Zeitraum.

In diesem Beitrag haben wir erörtert, was den Wandel hin zu geschäftlicher Agilität aus der Sicht des Unternehmens und der Lieferungseffizienz antreibt. Die geschäftlichen Kräfte sind treibende Kräfte, die darauf abzielen, die Organisation in Richtung der angestrebten Ziele zu lenken. Sie geben der Organisation eine klare Richtung vor, stoßen aber auf Widerstand in Form von Gegenkräften.

Diese Gegenkräfte sind stärker als die unternehmerischen Kräfte, da sie bereits existieren und in der Organisation etabliert sind. Daher ist es für Organisationen von entscheidender Bedeutung, ihre Existenz anzuerkennen und ihre Beziehungen zu den Geschäftskräften und den Kräften der Lieferungseffizienz zu verstehen. In diesem Whitepaper werden diese Kräfte erörtert und ihre Beziehungen zu den treibenden Kräften dargestellt, um dem Leser einen Überblick über das Thema zu geben.

Darüber hinaus haben wir 10 Bausteine der Unternehmensagilität vorgestellt. Dabei handelt es sich um Prinzipien, die Agilität in der Organisation installieren und implementieren. Diese Bausteine sind auch befähigende Kräfte und Maßnahmen zur Bewältigung der besprochenen Gegenkräfte, die Organisationen durch eine gründliche Analyse identifizieren müssen. Die Liste der Korrekturmaßnahmen kann daher anhand dieser Grundsätze als Leitlinien geplant werden.

Schließlich haben wir noch kurz die Kultur und den kulturellen Wandel angesprochen. Letztlich geht es bei allen Veränderungen darum, die Verhaltensweisen der Menschen zu ändern. Der am deutlichsten wahrgenommene Veränderungsbedarf, die gründlichsten Analysen und die wirkungsvollsten Veränderungspläne und -maßnahmen verändern die Organisation nicht. Die Organisation ändert sich nur dann, wenn die in ihr arbeitenden Fachleute ihr Verhalten so ändern, dass es mit der vereinbarten Veränderungsvision und den 10 Prinzipien von Business Agility übereinstimmt.

[1] Obeng, Eddie (15 October 2012). "Smart failure for a fast-changing world" – via www.ted.com. Eddie Obeng: Smart failure for a fast-changing world[referenced 14.4.2023]

[2] Drucker, Peter, F. 2008. Management - Revised Edition. Harper Business

[3] Hubspot. https://cdn2.hubspot.net/hubfs/2771217/Content/2018%20Customer%20Service%20Expectations%20Gladly.pdf [referenced 14.4.2023]

[4] SalesForce Research: https://c1.sfdcstatic.com/content/dam/web/en_us/www/documents/research/salesforce-state-of-the-connected-customer-4th-ed.pdf [referenced 14.4.2023]

[5] Bain and Co: https://c1.sfdcstatic.com/content/dam/web/en_us/www/documents/research/salesforce-state-of-the-connected-customer-4th-ed.pdf [referenced 14.4.2023]

[6] Hammond, John S., Keeney, Ralph L., & Raiffa, H. (1998). The Hidden Traps in Decision Making. Harvard Business Review, September-October 1998

[7] Korkala, M., Abrahamsson, P., & Kyllönen, P. (2006). A Case Study on the Impact of Customer Communication on Defects in Agile Software Development. In Proceedings of the AGILE 2006 conference. Minneapolis, MN, USA. (pp. 76-88).

[8] Kahneman, D. 2011. Thinking, Fast and Slow. Farrar, Strauss and Giroux.

Stellt euch eine Welt vor, in der Softwareentwicklung nicht mehr eine beängstigende Aufgabe ist, sondern ein ansprechender und dynamischer Prozess, der durch Agilität gefördert, durch intelligentes Portfoliomanagement optimiert und durch die Kraft der KI zum Leben erweckt wird. Das ist die Welt, die Eficode aufbauen will.

Eficode wurde im Zuge der digitalen Revolution als Vorreiter im Bereich DevOps und Tooling geboren und hat sich zu mehr als nur einem Lösungsanbieter entwickelt. Wir sind euer Wegweiser in die Zukunft der Softwareentwicklung, ausgestattet mit einer eigenen Advisory Services-Einheit und einem Team, das jahrelange Erfahrung und eine Leidenschaft für Innovation mitbringt.

Wir bieten nicht nur Beratung, sondern arbeiten mit euch zusammen, um euer Unternehmen von Grund auf neu zu gestalten. Unsere Beratungsdienste sind darauf ausgerichtet, eurem Unternehmen Agilität zu verleihen, damit ihr euch in der komplexen Landschaft der heutigen digitalen Wirtschaft mühelos und effizient bewegen könnt.

Unsere Portfoliomanagement-Strategien zielen darauf ab, eure Geschäftsziele mit euren operativen Fähigkeiten in Einklang zu bringen und eine Harmonie zu schaffen, die das Wachstum fördert. Aber das ist noch nicht alles. Wir bei Eficode glauben an die transformative Kraft der KI bei der Neugestaltung der Produktentwicklung.

Mit unserer profunden Branchenkenntnis und unseren innovativen Lösungen begleiten wir euch auf dem Weg zu eurer geschäftlichen Agilität. Mit Eficode geht ihr nicht nur mit der Zeit, sondern definiert die Zukunft. Begleitet uns in unserem Bestreben, die Zukunft der Softwareentwicklung zu gestalten.

Der Weg zur geschäftlichen Agilität

Einführung

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Mikko Korkala, PhD.

Henri Hämäläinen

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1. Warum brauchen Unternehmen Agilität?

1.1 Sagt die Zukunft nicht voraus, sondern antizipiert sie.

1.2 Agilität schafft eine erfolgreiche Mitarbeitererfahrung

1.3 Unternehmen brauchen echte Agilität anstelle von agilen Praktiken

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2. Die treibenden Kräfte für Agilität: Geschäft und Effizienz

Warum ist die Wirtschaft wichtig?

Eficode Business Agility Definition

2.1 Geschäftsbedingte Kräfte

2.2 Verbesserte Kundenerfahrung

2.3 Kostenwirksamkeit

2.3 Schnellere Markteinführung

2.4 Ergreifen neuer Chancen

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3. Kräfte der Liefereffizienz

3.1 Fluss-Effizienz

3.2 Effizienz der Warteschlange

3.3 Ressourceneffizienz

3.4 Ausreichende Fähigkeiten

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4. Gegenkräfte: Was drängt uns zurück?

Gegenkräfte der geschäftlichen Agilität

4.1 Strukturelle Komplexität

4.2 Übermäßige Portfoliokomplexität

4.3 Unzureichendes externes Bewusstsein

4.4 Priorisierung von sofortigen Gewinnen gegenüber langfristigem Erfolg

4.5 Belastung durch Altlasten

4.6 Nicht aufeinander abgestimmte Tools und Wertschöpfungsströme

4.7 Kompetenzlücke bei der Führung des Softwaregeschäfts

4.8 Mangelnde interne Ausrichtung

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5. Identifizierung von Gegenkräften

5.1 Primäre und sekundäre Gegenkräfte

5.2 Gegenkräfte sind stärker als Geschäftskräfte

Unternehmerische Kräfte und ihre Gegenkräfte: Eine Zusammenfassung

5.3 Beide Seiten der Geschichte

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6. Zehn Bausteine für geschäftliche Agilität

Zehn Bausteine für unternehmerische Agilität

Gegenkräfte und zehn Bausteine

Schaffung einer umsetzbaren Vision und Strategie und Befähigung der Mitarbeiter, diese zu erreichen

Schafft einen regelmäßigen Rhythmus für die Entscheidungsfindung in verschiedenen Zeitspannen und macht die Entscheidungen transparent

Erklärt immer den Grund für die Rückstände aus der Sicht des Kunden

Setzt euch für die wichtigsten Ziele ein, nicht für die Zeitvorgaben

Arbeitet in kleinen, wertvollen Chargen und stellt sicher, dass es auf jeder Ebene der Produktentwicklung Feedback zur abgeschlossenen Arbeit gibt

Befähigt Teams, Kunden einen Mehrwert zu liefern

Ermöglicht einen kontinuierlichen Dialog über den Kunden und den Wert des Produkts in der gesamten Organisation

Erstellt Daten aus dem realisierten Output von Artikeln und nutzt die historischen Daten für die Planung

Erkennt und respektiert sowohl eure internen Fähigkeiten als auch externen Grenzen, aber fordert sie regelmäßig heraus

Verpflichtet euch, auf jeder Ebene konsequent kleine Verbesserungen vorzunehmen. Strebt nach Optimierung und Vereinfachung.

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7. Wie man von den 10 Bausteinen profitieren kann

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8. Die Organisation zu ändern bedeutet, die Kultur zu ändern

8.1 Was ist Kultur?

8.2 Veränderung der Kultur

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9. Schritte zur Veränderung der Kultur

10. Zusammenfassung

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Referenzen

Eficode

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