10 Bausteine, die jede agile Organisation braucht

Agilität ist das Mittel, nicht das Ziel. Agile Best Practices sind Werkzeuge, um Ziele zu erreichen, nicht Ziele selbst.

Wenn man die eigentlichen Ziele vor Augen hat, muss man in der Organisation eine Kultur der Agilität schaffen, um sie zu erreichen. Doch der Aufbau einer solchen Kultur ist mühsam.

Es gibt Hunderte von agilen Prozessen und Prinzipien, die man ausprobieren könnte, aber man kann (und sollte) nicht alle ausprobieren.

Halten wir es also einfach und heben wir die absoluten Must-Dos hervor. In diesem Blog-Beitrag stellen wir die 10 Prinzipien oder Bausteine vor, die eurem Unternehmen helfen werden, Business Agilität zu erreichen.

Jede Initiative, die ihr zur Verbesserung eurer Agilität ergreift – Prozesse, Arbeitsweisen oder Toolkonfigurationen – solltet ihr anhand dieser Grundsätze bewerten.

Die 10 Bausteine der organisatorischen Agilität

1. Entwickelt eine klare, umsetzbare Vision und Strategie – und befähigt euer Team, diese gemeinsam zu erreichen.
2. Etabliert einen regelmäßigen Entscheidungsrhythmus über verschiedene Zeitebenen hinweg und sorgt für maximale Transparenz.
3. Kommuniziert bei jedem Backlog-Element klar das "Warum" – aus der Perspektive eurer Kunden.
4. Richtet euren Fokus auf die wichtigsten Ziele statt auf starre Zeitvorgaben.
5. Arbeitet in kleinsten, wertvollen Einheiten und stellt sicher, dass ihr auf allen Ebenen Feedback zu erledigter Arbeit einholt.
6. Befähigt eure Teams, echten Mehrwert für die Kundschaft zu schaffen.
7. Fördert den kontinuierlichen Dialog über Kundennutzen und Produktwert in der gesamten Organisation.
8. Nutzt Daten aus realisiertem Output konsequent für eure Planung – historisch, faktenbasiert und hartnäckig.
9. Erkennt eure internen Stärken und externen Grenzen – und stellt sie regelmäßig mutig auf den Prüfstand.
10. Verankert kontinuierliche, kleine Verbesserungen auf allen Ebenen – mit dem Ziel, stetig zu optimieren und zu vereinfachen.

Und nun lasst uns jeden dieser Punkte der Reihe nach betrachten.

1. Entwickelt eine klare, umsetzbare Vision und Strategie – und befähigt euer Team, diese gemeinsam zu erreichen

Einer der Eckpfeiler der Agilität ist die Befähigung der Mitarbeiter, Entscheidungen mit dem umfassendsten Wissen zu treffen. Diese Entscheidungen müssen im Einklang mit der Vision und Strategie des Unternehmens stehen.

Der beste Weg, dies zu erreichen, ist eine wettbewerbsfähige, gut verstandene und umsetzbare Strategie. Das bedeutet, dass die Strategie tatsächlich angibt, warum und wie das Unternehmen erfolgreich sein wird.

In zu vielen Strategien wird nicht ausreichend erklärt, warum die Strategie erfolgreich sein wird und welche Annahmen ihr zugrunde liegen.

Der andere wichtige Teil der Strategie ist die Identität: der Spielplan.

• Wie werdet ihr konkurrieren?
• Was ist euer Plan, um erfolgreich zu sein?
• Welches sind die wichtigsten Grundsätze, die zu befolgen sind, um die strategischen Ziele zu erreichen?

Wenn eure Strategie gut ausgearbeitet ist, ist es viel einfacher, die Mitarbeiter zu befähigen, sie umzusetzen. Wenn ihr euren Mitarbeitern das "Warum" und "Wie" erklärt, gebt ihr ihnen bereits Hinweise darauf, wie sie sich verhalten sollen.

Und wenn dies mit der Bereitstellung von Finanzmitteln und Ressourcen kombiniert wird, befähigt ihr Organisationseinheiten, Teams und Mitarbeiter, im Sinne eurer Strategie zu arbeiten.

2. Etabliert einen regelmäßigen Entscheidungsrhythmus über verschiedene Zeitebenen hinweg und sorgt für maximale Transparenz

Wie in jeder anderen Organisation gibt es auch in eurer eine Menge "Lärm", der die Aufmerksamkeit von eurer strategischen Ausrichtung ablenkt.

• Neue potenzielle Verkäufe
• Marktveränderungen
• Kundenbedürfnisse
• Ideen für die Zukunft
• Veränderungen im technologischen oder politischen Umfeld

All dies erfordert Entscheidungen und kann leicht die Aufmerksamkeit von anderen Entscheidungen ablenken. Ihr müsst also die Aufmerksamkeit und die Entscheidungsfindung in der Organisation steuern.

Deshalb sollte eure Organisation wirksame Kontrollkreise schaffen, oder wie wir sie nennen: Feedbackkreise. Diese sorgen dafür, dass regelmäßig Entscheidungen getroffen werden, die mit euren geschäftlichen und strategischen Zielen übereinstimmen.

Diese Feedbackkreise entsprechen einer Time-Box-Entwicklung, bei der eine Time-Box die laufende Arbeit begrenzt und sicherstellt, dass die Ziele der Aktivitäten innerhalb dieser Time-Box erreicht werden.

Gute Beispiele für diese Feedback-Kreise sind:

• Budgetierungszyklen
• OKRs
• Produktinkremente
• Release-Zyklen
• Demos
• Sprints

Die Verwendung dieser Kriterien im gesamten Unternehmen hilft, die Aufmerksamkeit auf die Entscheidungen zu lenken und das gesamte Unternehmen auf Kurs zu halten.

3. Kommuniziert bei jedem Backlog-Element klar das "Warum" – aus der Perspektive eurer Kunden

Wir Menschen geben uns mehr Mühe, wenn wir den Grund für die Anfrage kennen. Das gilt auch für Anfragen auf der Ebene von Strategie und Vision.

In unserer Beratungsarbeit verwenden wir den Ausdruck "squeeze the why". Das bedeutet, dass jeder in der Organisation immer das Mandat hat, nach dem Grund für alle Anforderungen und Richtungen der Organisation zu fragen. Wir betrachten dies als eine der wichtigsten Leitlinien für jede Organisation. Die Mitarbeiter sollten immer das Recht haben und ermutigt werden, nach dem Warum zu fragen.

Das Warum hinter allen Anforderungen sollte in Form von Wert sein. Meistens sollte das Warum aus der Perspektive des Kunden oder des Marktes kommen. Manchmal ist das Warum aber auch aus der Geschäftsperspektive des Unternehmens zu sehen, z. B. um die Effizienz, die Effektivität oder die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu steigern.

Die besten Gründe sind diejenigen, die sich mit dem geschäftlichen Erfolg des Unternehmens verbinden lassen.

4. Richtet euren Fokus auf die wichtigsten Ziele statt auf starre Zeitvorgaben

Manchmal ist das wichtigste Ziel ein Zeitplan, aber eben nicht immer. Bei der Business Agilität geht es um die Verfolgung von Zielen und nicht nur um die Einhaltung von Zeitplänen. Neue Funktionen sollten sich beispielsweise an ihren Geschäftszielen orientieren und nicht an dem ursprünglichen Zeitplan oder der Planung, die ihr zuvor erstellt habt.

Wie ihr dies erreicht, hängt stark davon ab, in welchem Bereich ihr tätig seid. Ein Beispiel:

• Im SaaS-Umfeld kann ein Alpha-Beta-Commercial-Release-Zyklus dabei helfen, flexibel auf Nutzerfeedback zu reagieren und schrittweise auf eure Ziele hinzuarbeiten.
• In anderen Bereichen könnt ihr beispielsweise durch geplante Service Packs kurz nach dem ersten Release die Chance nutzen, gezielte Anpassungen vorzunehmen – und so eure ursprünglichen Geschäftsziele besser zu erfüllen.

Eine weitere Möglichkeit zu verdeutlichen, dass Ziele wichtiger sind als Zeitpläne, ist die Vorstellung von Roadmaps.

Euer Fahrplan sollte keine Liste von Verpflichtungen sein, sondern vielmehr etwas, das ihr zu überarbeiten gedenkt, sobald ihr die aktuelle Situation besser versteht. Es ist ein lebendiges Dokument, in dem sich die meisten Zeitpläne ändern werden.

Wenn der Zeitplan ein wichtiges Ziel oder eines der Ziele ist, dann müsst ihr natürlich Ihre Arbeitsweise entsprechend anpassen. Ist dies jedoch nicht der Fall - was in der Regel der Fall ist -, sollten Sie Ihre Arbeitsweise auf schnelles Feedback, Korrekturmaßnahmen und die kontinuierliche Verfolgung der gewünschten Ziele konzentrieren.

5. Arbeitet in kleinsten, wertvollen Einheiten und stellt sicher, dass ihr auf allen Ebenen Feedback zu erledigter Arbeit einholt 

Eines der wichtigsten Konzepte der Agilität sind die Kosten der Verzögerung.

Die Kosten der Verzögerung beschreiben den Wert, den ihr potenziell gewinnen könnt, wenn ihr schneller arbeiten würdet. Sie bestehen aus mindestens einem der drei folgenden Elemente:

1. Nicht erkannte Qualitätsprobleme auf Komponenten-, System- oder Produktebene
2. Kognitive Qualitätsschuld durch Fehlinterpretation des Kundenwerts
3. Nicht realisierter Geschäftsnutzen aufgrund der Nichtfreigabe erledigter Arbeit an den Kunden

Ihr könnt die Kosten der Verzögerung senken, indem ihr euch auf schnelles Feedback und Lernen konzentriert. Um schnelles Feedback zu erhalten, arbeitet in möglichst kleinen, wertvollen Chargen und stellt sicher, dass ihr funktionierende Feedbackschleifen auf jeder Ebene der Wertschöpfungskette habt.

Die einfachsten Feedback-Tools, die ihr hier für jede Ebene der Organisation in Betracht ziehen könnt, sind:

• Definition von Bereit
• Definition von Erledigt
• Akzeptanzkriterien

Es gibt auch andere leistungsfähige Methoden, um noch tiefer in eure Produktentstehungsprozesse einzudringen und die Kosten der Verzögerung zu senken, wie z. B:

• DevOps-Arbeitsweisen
• Feedback-Tools für die Kundenerfahrung
• Proof of Concepts
• Tools für Geschäftsexperimente

6. Befähigt eure Teams, echten Mehrwert für die Kundschaft zu schaffen

Die Befähigung der Teams, den Kunden einen Mehrwert zu bieten, hat drei wichtige Aspekte: Befähigung, Anleitung und Befähigung.

1. Bei der Befähigung geht es darum, euren Teams die Erlaubnis zu erteilen, direkt an die Kunden zu liefern.
2. Bei der Anleitung geht es um eine gute Strategie und ein gemeinsames Verständnis für die Bedürfnisse eurer Kunden.
3. Befähigung bedeutet, dass ihr die technischen Voraussetzungen für die Freigabe schafft und für eine gute technische Qualität und angemessene kommerzielle Unterstützung sorgt.

Wenn ihr in einem größeren Unternehmen tätig seid und Teams zum Handeln befähigen wollt, müsst ihr innerhalb des Unternehmens Netzwerke aufbauen, die über das Wissen, die Möglichkeiten und die Befugnisse verfügen, um gemeinsam einen Mehrwert für den Kunden zu schaffen. Dazu benötigt ihr eine gute Produktorganisation und eine gut durchdachte Entscheidungsstruktur.

Für dieses Maß an Agilität braucht ihr eine fortgeschrittene agile Kultur, und wenn diese einmal vorhanden ist, habt ihr einen wirklichen Wettbewerbsvorteil.

7. Fördert den kontinuierlichen Dialog über Kundennutzen und Produktwert in der gesamten Organisation

Einer der wichtigsten Schlüssel zum Geschäftserfolg ist, dass das gesamte Unternehmen die Kunden- und Marktbedürfnisse auf die gleiche Weise versteht. Doch fast immer haben Vertrieb, Marketing, Kundendienst, Produktmanagement und Produktentwicklung unterschiedliche Ansichten über den Kundenwert, die Kundenbedürfnisse und die Marktentwicklung.

Die besten Unternehmen können dies in Einklang bringen, so dass alle auf dieselben Ziele hinarbeiten.

Euer Unternehmen sollte eine kontinuierliche Diskussion über den Kundenwert, die Kundenbedürfnisse und die Marktentwicklung führen. Bei geschäftlichem Erfolg geht es um ein kontinuierliches Gleichgewicht zwischen kurz- und langfristigem Erfolg. Dies kann nur erreicht werden, wenn im gesamten Unternehmen eine gemeinsame Sicht auf den Kunden und den Markt besteht.

8. Nutzt Daten aus realisiertem Output konsequent für eure Planung – historisch, faktenbasiert und hartnäckig

Eine der Schlüsselideen hinter dem agilen Denken ist, dass Menschen schrecklich im Schätzen sind.

Es gibt mehr als zwanzig bekannte kognitive Verzerrungen, die Schätzungen beeinflussen. Daniel Kahneman hat das WYSIATI-Modell (What you see is all there is) eingeführt. Es besagt, dass Menschen Entscheidungen auf der Grundlage der Informationen treffen, die ihnen gerade zur Verfügung stehen, und nicht über die Informationen nachdenken, die sie noch nicht kennen. Diese und andere Verzerrungen wirken sich immer auf menschliche Schätzungen aus.

In Anbetracht dieser Verzerrungen ist es am besten, sich bei der Planung auf historische Daten zu stützen.

Bei der Produktentwicklung, insbesondere in der Softwarebranche, geht es darum, immer etwas Neues zu schaffen. Historische Produktentwicklungsdaten sind nicht so genau wie in Produktionsumgebungen. Doch zur Überraschung vieler sind historische Daten bei der Planung recht genau – auch bei der Produktentwicklung. Vor allem, wenn der Prozess der Erstellung der Arbeitsaufgaben immer ähnlich ist. Wenn wir die Arbeitsaufgaben ähnlich aufteilen, beginnen historische Daten sinnvoll zu werden.

Für Planungszwecke gilt also: Verwendet hartnäckig historische Daten.

Wenn eure historischen Daten zeigen, dass eure Lieferfähigkeit auf einem bestimmten Niveau liegt, ohne dass größere Änderungen an den Prozessen oder Ressourcen vorgenommen werden, ändert sich die Lieferfähigkeit nicht.

Stützt euch bei allen Schätzungen und Plänen, wie z. B. Roadmaps und Time-Box-Entwicklungszyklen (z. B. Sprints und Planungsinkremente), auf historische Daten. Dies erhöht die Zuverlässigkeit des Plans und ermöglicht es, schwierige Entscheidungen zur Priorisierung früher zu treffen.

9. Erkennt eure internen Stärken und externen Grenzen – und stellt sie regelmäßig mutig auf den Prüfstand

Wir haben bei Unternehmen festgestellt, dass sie ihre Arbeitsweise einem Benchmarking unterziehen. Sie nehmen Ideen von völlig unterschiedlichen Kulturen und Unternehmen in verschiedenen Lebenszyklen auf.

Wenn ihr z. B. ein Start-up-Unternehmen seid, das noch keinen umfangreichen Kundenstamm oder eine Liefer- und Supportorganisation hat, sieht die Realität ganz anders aus als bei einem Unternehmen, das seit hundert Jahren besteht und einen großen Kundenstamm hat.

Die Grenzen eures Unternehmens werden wahrscheinlich durch euer Geschäftsfeld bestimmt. Die Arbeit in der Medizin- oder Finanzbranche unterscheidet sich stark von der Arbeit mit mobilen Spielen.

Berücksichtigt diese externen Grenzen, aber schränkt euch dadurch natürlich nicht zu sehr ein. Wir haben erlebt, dass einige Unternehmen in der Medizinbranche sehr agil arbeiten und einige Unternehmen in der Konsumgüterindustrie sehr stagnieren.

Ein dritter Aspekt in diesem Zusammenhang sind die internen Fähigkeiten:

• Technologische und geschäftliche Architektur
• Gestaltung der Produktorganisation
• Werkzeuge und Praktiken
• Die finanzielle Struktur des Unternehmens

Es ist unmöglich, eine externe Idee, wie z. B. ein agiles Rahmenwerk, auf die aktuellen internen Fähigkeiten aufzusetzen, ohne gründlich darüber nachzudenken, wie diese zusammenpassen.

Ihr könnt nur dann organisatorische Agilität aufbauen, wenn ihr die internen Fähigkeiten und externen Grenzen versteht – und dann die geschäftliche Agilität unter Berücksichtigung dieser Grenzen aufbaut. Ihr solltet euch jedoch darüber im Klaren sein, dass diese Fähigkeiten und Grenzen nicht immer in Stein gemeißelt sind, und sie regelmäßig hinterfragen. Einige von ihnen können geändert werden. Der Schlüssel zum Aufbau eines Modells, das zu eurem Unternehmen passt, liegt darin, die Grenzen zu respektieren und sie regelmäßig zu hinterfragen.

10. Verankert kontinuierliche, kleine Verbesserungen auf allen Ebenen – mit dem Ziel, stetig zu optimieren und zu vereinfachen

Die Schaffung eines Wettbewerbsvorteils durch geschäftliche Agilität ist ein ständiges Bestreben. Wenn ihr auch nur für einen kurzen Zeitraum stillsteht, wird die Konkurrenz euch überholen.

Bei der Agilität geht es um kontinuierliche Verbesserung. Manchmal braucht man eine größere Umstellung, um einen größeren Sprung in der Unternehmensagilität zu machen, aber den größten Teil der Arbeit erledigt man kontinuierlich, mit kleinen Verbesserungen auf jeder Ebene.

Jeder weiß, wie man Dinge komplex macht. Es liegt in der menschlichen Natur, Komplexität zu schaffen. Jedes Mal, wenn etwas schief geht, will man zunächst einen Prozessschritt oder ein Qualitätssicherungssystem hinzufügen, um sicherzustellen, dass dies nicht noch einmal passiert. Dies ist der einfachste Weg, um langsame, reaktionslose und nicht wettbewerbsfähige Organisationen aufzubauen.

Strebt also immer nach Vereinfachung. Jeden Tag, jede Woche, jeden Monat: Etwas aus den Prozessen, einer Besprechung oder etwas, das am Ende seiner Lebenszeit steht, sollte verschwinden.

Das Konzept der Verschwendung, das wir aus dem Lean-Denken kennen, ist im Zusammenhang mit der Produktentwicklung wichtig zu verstehen. Verschwendung gibt es immer. Eure Organisation muss also genau darauf achten, was wertvoll ist, und kontinuierlich versuchen, die Wertschöpfung zu vereinfachen.

Es gibt großartige agile Werkzeuge zur Vereinfachung und kontinuierlichen Verbesserung, wie Retrospektiven und kleine Experimente. Durch ständiges Experimentieren mit Arbeitsweisen und die Offenheit, neue Dinge auszuprobieren, könnt ihr eine einfachere, flüssigere Wertschöpfung erreichen.

Ein Wort der Vorsicht ist jedoch angebracht: Fügt nicht immer etwas hinzu, das auf dem Bestehenden aufbaut. Denkt auch immer daran, dass ihr versucht, Dinge zu entfernen.

Wie ihr von diesen 10 Bausteinen profitieren könnt

Wie der Statistiker George Box sagte: "Alle Modelle sind falsch, aber einige sind nützlich". Dies gilt auch für unsere Liste. Unsere Liste der 10 Bausteine ist weder umfassend noch perfekt.

Sie spiegelt unser aktuelles Wissen und unsere Erfahrungen aus Dutzenden von Unternehmen wider, denen wir geholfen haben, Agilität in ihre Kultur zu integrieren. Betrachtet jeden einzelnen von ihnen, anstatt zu versuchen, die Liste zu perfektionieren. Es gibt sicherlich noch viele andere wichtige Bausteine, aber wir haben diese aus einem bestimmten Grund ausgewählt.

Diese Bausteine bilden die Grundlage für den Aufbau von Unternehmensagilität. Wir hätten sie zum Beispiel in Form eines Spielbuchs verfassen können, in dem beschrieben wird, wie das Unternehmen die Grundsätze konkret umsetzt. Aber indem wir sie durchdacht und erklärt haben, helfen wir Organisationen überall, einen Schritt in Richtung einer Kultur zu machen, die Agilität unterstützt. Sie werden die Motivation der Mitarbeiter steigern und den Wertschöpfungsfluss ihrer Organisationen beeinflussen.

Dieser Blog setzt eine Reihe von Blogs fort, die sich mit der Transformation von Organisationen hin zu echter und dauerhafter Agilität befassen. Lest den vorherigen Blog aus dieser Reihe: understand why your organization wants to be agile: the driving forces of agility