Agilität im gesamten Unternehmen skalieren – Teil 1

Ihr seid in einer Rolle, die für die Leitung oder Unterstützung der agilen Transformation eures Unternehmens verantwortlich ist?

Ihr seid auf der Suche nach Einblicken in die wesentlichen Bereiche, die für eine bessere Skalierung und Ausrichtung der agilen Praktiken in eurem Unternehmen erforderlich sind? Dann ist dieser Blogbeitrag genau das Richtige für euch!

Oft wird die Umsetzung agiler Arbeitsweisen daran gemessen, wie gut einzelne Teams sie übernehmen. Im heutigen, sich schnell verändernden Geschäftsumfeld ist Agilität nicht nur für Teams, sondern auch für das gesamte Unternehmen wichtig.

Dies ist der erste Teil einer Reihe von Blogbeiträgen, in denen ich die wichtigsten agilen Praktiken vorstelle, die für das Erreichen von Skalierbarkeit grundlegend sind, beginnend mit der Teamebene.

Ziel ist es, zu verstehen, warum jede der ausgewählten Praktiken so wichtig ist und wie sie die agilen Praktiken in den darüber liegenden Schichten unterstützen und mit ihnen verbunden sind. Dieser Zusammenhang ist für eine skalierte Agilität unerlässlich.

Die "großen drei" agilen Praktiken für Teams

Teams brauchen eine Kadenz, der sie verpflichtet sind

Die Iterations- oder Sprintkadenz, die euer Team für sich selbst festlegt, ist eine der ersten und potenziell wichtigsten Praktiken, die für Agilität erforderlich sind.

Die Sprint-Kadenz definiert das Muster, nach dem euer Team arbeiten wird, und strukturiert die Zeremonien, die für die Planung, Verfeinerung und laufende Überprüfung dieser Arbeitsweisen erforderlich sind. Ohne eine Kadenz sind Teams nicht in der Lage, sich kontinuierlich zu verbessern oder zu verstehen, was dafür erforderlich ist.

Die wichtigsten Zeremonien – Backlog-Verfeinerung, Sprint-Planung, tägliche Stand-ups, Retrospektiven und Sprint-Reviews – dienen nicht nur dazu, die Arbeitsweise eures Teams zu steuern, sondern auch dazu, dem Produkt- und Portfoliomanagement wichtige Informationen zu vermitteln (Informationen, die direkt mit übergeordneten Zielen verbunden sind). Ich betrachte die Sprint-Kadenz gerne als das kleinste Bauteil in der großen agilen Maschine.

Die Sprint-Kadenz bildet auch die Basis für die Berechnung der Effizienz eures Teams in Bezug auf die Geschwindigkeit – eine Kennzahl, die wichtig ist, um zu verstehen, wie sich Änderungen auf den Durchsatz eures Teams auswirken, und um einen vorhersehbaren Planungszyklus zu erstellen.

Story Points sind unerlässlich

Um das "menschliche Hamsterrad" zu vermeiden, das aus der Überlastung von Teams resultiert, braucht ihr eine Methode, um den Aufwand zu definieren. Dies geschieht ganz einfach mit Story Points.

Ohne die Zuordnung von Story-Points zu allen für einen Sprint geplanten Arbeiten gibt es keine Möglichkeit festzustellen, ob der Sprintplan realistisch ist, und es gibt auch keine Möglichkeit, Planungsentscheidungen auf der Grundlage früherer Sprint-Ergebnisse zu treffen.

Story-Points sind eine der drei wichtigsten Teampraktiken, weil sie die Grundlage dafür bilden, wie die Kapazität eures Teams berechnet wird. Ohne eine numerische Metrik, mit der jede in einem Sprint geplante Arbeit zugeordnet werden kann, wird die Planung zu einem Ratespiel. Man könnte meinen, dass dies auch ihr einziger Zweck ist, aber das ist falsch.

Story Points sind auch für die Kommunikation von Vorhersehbarkeit entscheidend. Eine bekannte Konsistenz ermöglicht eine bessere Produkt- und Lösungsprognose – etwas, das für Portfoliomanager sehr wichtig ist, die den Fortschritt bei wichtigen Initiativen verfolgen und Entscheidungen für andere Projekte treffen wollen, die in den kommenden Quartalen geplant werden sollen.

Ein Gegenargument, das in der Diskussion um die Story Points häufig auftaucht, lautet: "Warum nicht einfach die Arbeit in Mannstunden schätzen? Das mag einfach erscheinen und ist immer noch eine Art Schätzung der Arbeit, aber in Wirklichkeit erfasst die Schätzung in Arbeitsstunden allein nicht die ganze Geschichte dessen, was geplant wird.

Betrachtet es so: Wenn ihr die gesamte Arbeit in Arbeitsstunden schätzt, ist es egal, wie viele Stories ihr für einen Sprint plant, sicher ist nur, dass das Team alle Arbeitsstunden des Sprints verbrauchen wird. Unabhängig davon, ob die stündlichen Schätzungen übereinstimmen oder nicht.

Bei der alleinigen Verwendung von Arbeitsstunden werden Faktoren wie die Komplexität der Aufgaben, der Ressourcenbedarf, Systemabhängigkeiten und andere Details, die direkt zum Gesamtaufwand beitragen, nicht berücksichtigt, was zu einem Mangel an Konsistenz bei der Sprintfertigstellung und einer geringeren Vorhersehbarkeit führt. Auch wenn es verlockend ist, nur die Arbeitsstunden zu schätzen, sollten die Stunden eurer Entwickler nur einer von mehreren Faktoren sein, die zur Definition eines numerischen Aufwandswerts verwendet werden.

Die Teams müssen sich in der Aufwandsschätzung üben, und sie werden von Sprint zu Sprint besser darin werden, was zu einer besseren Planung und einem konsistenteren Abschluss der Arbeit für jeden Sprint führt – was wiederum für die darüber liegenden Schichten von echtem Wert ist.

Verstehen, wie die Arbeitskapazität zugewiesen wird

Wenn eine Arbeit abgeschlossen ist, zu welchem Bereich des Unternehmens hat sie dann einen Beitrag geleistet? Ich meine damit nicht den Beitrag zu einem einzelnen Projekt oder Produkt, sondern zu etwas Größerem. Etwas, das sich vielleicht über mehrere Projekte oder Produkte erstreckt. Etwas, das den Geschäftsbedarf im weiteren Sinne antreibt. Die Antwort auf diese Frage ist ein einfacher Weg, um zu verstehen und zu definieren, warum die Kapazitätszuweisung für die Skalierung agiler Praktiken so wichtig ist.

Das ultimative Ziel ist es, eine Verbindung zwischen den Geschichten eures Teams und den entscheidenden Geschäftsfaktoren herzustellen. Die Herstellung dieser Verbindung hilft dabei, den übergeordneten Ebenen des Teams wertvolle Erkenntnisse zu vermitteln und kann zu einem bestimmten jährlichen oder strategischen Ziel beitragen.

Wenn die Teams die Relevanz der Arbeit im Rahmen eines bestimmten Geschäftstreibers verstehen, können sie besser nachvollziehen, warum bestimmte Arbeiten jetzt geplant sind oder sich die Prioritäten verschieben. Studien haben gezeigt, dass die Produktivität deutlich steigt, wenn Wissensarbeiter wissen, dass ihre Arbeit für den größeren Auftrag und die strategischen Ziele des Unternehmens von Bedeutung ist.

Teams, die wissen, wie man Arbeit anhand einer Reihe von vordefinierten Treibern kategorisiert, können einen bestimmten Prozentsatz der Arbeitstypen so vorbereiten und planen, dass er in jedem Sprint enthalten ist oder zumindest über eine Reihe von Sprints aufrechterhalten wird.

Einige Beispiele für Geschäftstreiber könnten sein:

• Erprobung neuer Produkte
• Entwicklung von Plattformen
• Ausweitung der Mobilität von Services
• Bemühungen um Cloud-Migration
• Reduzierung der technischen Schulden

Die Zuweisung eines bestimmten Arbeitsvolumens für diese Faktoren in jedem Sprint liefert eine quantifizierbare Kennzahl, die den übergeordneten Ebenen mitteilt, welche Fortschritte in Richtung größerer, geschäftsorientierter Ergebnisse erzielt werden. Es vermittelt auch die Relevanz, warum die Arbeit getan wird.

Kadenz, Kapazitätszuweisung und Story Points

Wenn ihr euch diese drei Praktiken anseht, könnt ihr erkennen, dass jede von ihnen ein wesentliches Element einer größeren agilen Praxis darstellt – die unterste Ebene eines Ansatzes zur Erreichung von Business Agility.

Die Kadenz liefert die Planungsstruktur. Zeremonien sind das Mittel, um vom Team erkannte Verbesserungsbereiche zu isolieren und zu fokussieren. Mit Hilfe von Story Points lässt sich die Effizienz berechnen und mit einer genauen Kapazitätsauslastung eurer Teams gleichsetzen, und die Planung auf der Grundlage einer bekannten Kapazität ermöglicht realistischere Erwartungen und besser vorhersehbare Ergebnisse.

Die Zuweisung einer bestimmten Kapazität der in den Sprints geplanten Arbeit an bestimmte Geschäftsfaktoren liefert messbare Ergebnisse in Bezug auf breitere Themen von kritischem Wert in den darüber liegenden Schichten. Außerdem wird so der Zweck der Arbeit mit jedem Team geteilt.

Schaut euch also eure Teams an und bewertet, ob diese drei Kernpraktiken vorhanden sind, und wenn ja, wie gut tragen sie zu eurem Wunsch nach Skalierung bei? Wenn sie nicht vorhanden sind oder die Vorteile noch nicht klar sind, wisst ihr, worauf ihr eure Aufmerksamkeit richten müssen.

Der nächste Blog-Beitrag in dieser Reihe wird sich mit der Ebene befassen, auf der die Arbeit organisiert wird, der Programm- oder Team-Ebene, und diese Praktiken mit den Team-Praktiken verknüpfen.