Övergången från projektverksamhet till en produktfokuserad verksamhet

Utmaningarna med en projektbaserad verksamhetsmodell kommer i takt med tillväxten, till exempel när företagsledare söker nya sätt att standardisera och leverera en produkt till många kunder.

En projektbaserad verksamhet skalar alltid utifrån antalet kvalificerade medarbetare. När du har standardiserat din tjänst till en produkt inser du snabbt att du konkurrerar med en helt ny uppsättning aktörer.

Varför är övergången från projektverksamhet till produktverksamhet så svår?

Svårigheten med att gå från projektverksamhet till produktverksamhet beror på att du försöker förflytta dig från en uppgiftsorienterad verksamhetsmodell till en marknadsdriven.

I en produktverksamhet talar kunderna inte längre om för oss vad vi ska göra. Vi måste planera, genomföra undersökningar, experimentera, prioritera och bedöma vilka funktioner produkten ska ha.

Det är särskilt svårt att vara en del av övergången om din organisation saknar en produktkultur, även om du själv har erfarenhet av produktverksamhet, eftersom det måste vara ett initiativ som omfattar hela företaget.

Låt oss titta närmare på några av utmaningarna …

Bristande förståelse för marknaden

Det är inte enkelt att gå från ett projektbaserat till ett produktfokuserat tankesätt. Dina befintliga projektkunder blir inte automatiskt produktkunder, och detsamma gäller nya företag som söker dina tjänster.

Du måste arbeta hårt för att få produkten att tillgodose befintliga användares behov och ta reda på vad den behöver för att attrahera nya användare och lösa deras problem.

För att förstå marknaden krävs research. Den kan samlas in genom enkäter, intervjuer och analys av data om hur produkten används. Du måste också ta hänsyn till konkurrerande lösningars egenskaper, styrkor, svagheter och affärsmodeller för att hitta rätt position på marknaden.

Ett sätt att börja skapa förståelse medan du fortfarande arbetar projektbaserat är att prata med dina nuvarande kunder för att förstå deras beslutsprocess. Du kan börja med att fråga: ”Varför valde ni oss?”

När produktledning är nytt

Om din organisation saknar en produktchef eller produktägare kommer det sannolikt att skapa stora utmaningar när ni går från projektverksamhet till en produktorienterad verksamhet.

När det saknas en kultur för produktledning fortsätter personer som tidigare har fattat beslut om arbete och tidsplaner att påverka företaget. Även om produktchefer utses kan det vara svårt för dem att känna att de har mandat att agera.

Det finns några viktiga sätt att förbättra kompetensen inom produktledning. Utbildning är ett alternativ, men du kan också anställa erfarna produktchefer internt. Det är dock viktigt att definiera rollerna: hur skiljer sig ansvaret mellan projektledaren, linjechefen, arkitekten och produktägaren?

Brist på produktstrategi

En produktvision beskriver produktens läge några år framåt i tiden. En produktstrategi omfattar däremot:

• Hur du går vidare mot visionen.

• Vad produkten gör och inte gör.

• Användarna.

• Varför produkten är bättre än konkurrenternas.

När du tar steget från projekt till produkt kanske du inledningsvis saknar tillräcklig marknadskunskap för att formulera en tydlig vision. Det är viktigt att se de första stegen in i produktvärlden som experiment och att bygga upp din marknadskunskap. När du sedan lär dig mer kan och bör du skapa en produktvision.

Även utan en tydlig vision kan det vara värdefullt att tänka på strategin. Din inledande strategi kan beskriva alternativa tillvägagångssätt för att lära dig mer om marknaden samtidigt som du bygger upp en kundbas. Den kan fokusera på lärande, som sedan vägleder arbetet med prioritering av roadmap och backlog. Produktstrategin kan också innehålla produktmål på kort sikt, som kan användas för att planera och prioritera arbetet.

Produktvision och produktstrategi behövs inte i projektarbete, men de är en nödvändig länk i utvecklingen. Utan en uppdaterad och förvaltad vision och strategi baseras prioriteringar ofta på magkänsla. Roadmaps och utvecklingsköer växer, och produkten kan utvecklas i fel riktning.

En produktvision och produktstrategi vägleder utvecklingen. På den här nivån förs dialogen mellan ledning och intressenter om produktens riktning, vilket skapar en gemensam grund i organisationens förändring.

Att ta fram produktartefakter är produktchefernas uppgift. Arbetet måste utgå från organisationens strategi och SWOT-analys. Börja med att skapa produktvisionen och utforma sedan strategins modell och innehåll.

Du bör också planera för löpande underhåll. Visionen förändras inte särskilt ofta, men produktstrategin behöver ses över regelbundet. Allt detta tar tid, något produktchefer ofta har för lite av. Överväg extern hjälp när du utformar din strategi.

Det blir svårare att hantera backlog och roadmap

När du går från projektkrav till produktkrav är en stor förändring hur idéer och arbete prioriteras. I projekt kan kunden i stort sett själv ansvara för prioriteringen. I en produktverksamhet måste du fatta besluten: vad som ska göras och i vilken ordning.

Om idéer, roadmaps och utvecklingsköer inte hanteras systematiskt från början blir resultatet kaos: backloggarna blir för stora, roadmaps stämmer aldrig med verkligheten – för att inte tala om att ingen litar på dem – och bra idéer begravs när processer saknas.

I ett projektbaserat arbetssätt är det sannolikt att en förfrågan från en enskild kund hanteras med hög prioritet och får mycket uppmärksamhet. Men när du går över till en produktverksamhet blir en förfrågan från en enskild kund ”brus”, om den inte också kommer från många andra håll. I den snabba produktutvecklingen finns en stor risk att bra idéer går förlorade.

Genom att definiera arbetssätt och ansvar för idéhantering och beslutsfattande kan riskerna undvikas. Det innebär ofta en regelbunden process som produktchefer ansvarar för, där nya idéer, kundförfrågningar och marknadsbehov utvärderas. Utifrån dessa beslut – och produktvisionen och produktstrategin – underhåller produktcheferna sedan roadmapen och utvecklingskön.

Hanteringen av utvecklingskön omfattar också prioriteringen av det praktiska arbetet: vad som ska tas in i backloggen och prioriteras. Det arbetet utförs vanligtvis av en product owner.

Prioritering är en av produktchefens viktigaste och svåraste uppgifter. I praktiken handlar det om uppskattningar, optimering och kompromisser. Hela det Agila arbetssättet bygger på kontinuerlig och transparent prioritering.

Brist på stöd och investeringar från ledningen

Projektarbete är effektivt. Produktutveckling är svårare och kräver beredskap att investera. En produktorganisation måste investera i många saker som inte behövs i en projektverksamhet, till exempel:

• Funktioner av hög kvalitet som måste fungera i flera situationer och miljöer, inte bara för en kund.

• Produktledningsfunktioner.

• Marknadsundersökningar.

• Produktmarknadsföring.

• Underhåll av produkt-roadmaps, utvecklingsköer och designverktyg.

• Kundsupport och tjänster.

När du inleder övergången från projekt till produkt måste dina intressenter acceptera att fördelarna visar sig först senare. Det tar tid och kräver arbete.

Övergången till produkter kräver en kulturförändring

Att gå från ett projektbaserat till ett produktorienterat arbetssätt kräver en förändring av organisationens kultur, processer och styrning. Förändringen kan vara utmanande och kräva betydande investeringar, men den kan också skapa långsiktigt värde.

När övergången görs på rätt sätt leder den till skalbar tillväxt, kontinuerlig produktutveckling och bättre kundupplevelser. För att lyckas krävs dock engagemang från ledningen, en tydlig vision och strategi samt tillräckliga resurser.