Portfolio Management und Agile meistern

Produktmanagement vs. Portfoliomanagement

Beim Thema Portfoliomanagement kommt häufig auch das Produktmanagement zur Sprache. Worin besteht also der Unterschied zwischen Produktmanagement und Portfoliomanagement? Produktmanagement bezeichnet die geschäftsorientierte Steuerung von Produkten oder Services, während Portfoliomanagement das Betriebssystem von Produktorganisationen beschreibt.

Ziel des Produktmanagements ist es, den Nutzen und Mehrwert zu maximieren, den euer Produkt oder Produktportfolio über seinen gesamten Lebenszyklus hinweg schafft. Am einfachsten lässt sich das anhand des Produktlebenszyklusmodells verstehen: Überlegt, welche Maßnahmen in jeder Phase erforderlich sind. Produktmanagement ist eine fortlaufende Aufgabe, die auch umfassen kann, ältere Produkte einzustellen und neue Ideen zu vermarkten.

Portfoliomanagement hingegen stellt sicher, dass sich die finanziellen und zeitlichen Investitionen einer Organisation auf die Elemente mit dem größten Potenzial konzentrieren. So entsteht der Rahmen für eine effiziente Produktorganisation und datengestützte Entscheidungen werden unterstützt.

Der Unterschied besteht darin, dass sich Produktmanagement mit dem Markterfolg oder Misserfolg eines Produkts befasst, während Portfoliomanagement auf den unternehmensweiten Geschäftserfolg ausgerichtet ist.

Die Vorteile unternehmensspezifischer Schulungen

Unternehmensspezifische Schulungen sind eine effektive Möglichkeit, Veränderungen einzuführen, denn das in der Schulung Gelernte lässt sich anschließend leicht durch andere Quellen ergänzen. Wenn das gesamte Team gemeinsam geschult wird, entsteht ein einheitliches Verständnis des Themas und der dazugehörigen Terminologie.

Unternehmensspezifische Schulungen berücksichtigen die Besonderheiten und den Kontext des Unternehmens. Die Teilnehmer erwerben zentrales Wissen und verstehen, wie es sich auf ihre Rollen und das gesamte Unternehmen auswirkt.

Warum nutzen Unternehmen Jira Align für ihr Portfoliomanagement?

Jira Align von Atlassian wurde entwickelt, um die Herausforderung zu lösen, Agile in großem Umfang umzusetzen – eng verbunden mit dem Portfoliomanagement. Damit können Produkt- und Portfoliomanager Strategie und Fortschritte auf einer zentralen Plattform verwalten und darüber berichten. Außerdem können Teams, die mit Jira Align arbeiten, in Echtzeit zusammenarbeiten und Silos abbauen.

Im Zentrum des Drei-Portfolio-Modells steht das Verständnis der Wertschöpfungsmodelle für Chancen-, Entwicklungs- und Angebotsportfolios sowie ihrer Unterschiede und Anforderungen an die Entscheidungsfindung.

Strategie als Grundlage für alle Portfolioentscheidungen

Geschäftlicher Erfolg hängt heute von einem intelligenten Portfoliomanagement ab. Dafür müsst ihr eure Projekte und Produkte an euren übergeordneten Zielen ausrichten. Eine erfolgreiche Strategie ist dabei entscheidend: Sie muss wettbewerbsfähig, klar und umsetzbar sein.

Denkt wettbewerbsorientiert. Um den Markt anzuführen, müsst ihr die Marktdynamik und Kundenbedürfnisse genau verstehen und ein einzigartiges Nutzenversprechen entwickeln. Eure Strategie sollte euch einen Vorsprung verschaffen und auf Chancen fokussieren, die eure Organisation voranbringen.

Auch Klarheit ist entscheidend. Wenn eure Strategie glasklar ist und alle dasselbe Verständnis haben, könnt ihr die richtigen Projekte auswählen und Ressourcen gezielt zuweisen – für maximalen strategischen Mehrwert.

Umsetzbarkeit bedeutet, konkrete und messbare Ziele zu setzen, die ambitionierte Ideen in reale Ergebnisse verwandeln. Eine klare Roadmap, eindeutig definierte Meilensteine und regelmäßige Überprüfungen bringen eure Strategie in die Umsetzung.

Kurz gesagt: Die Verbindung zwischen Strategie und Portfoliomanagement ist zentral für euren Geschäftserfolg. Eine solide Strategie leitet eure Entscheidungen, und effektives Portfoliomanagement setzt eure Ziele in die Tat um.

Wählt die richtigen Tools für eure Agile-Transformation

Die Wertschöpfung in einer Organisation hängt stark von den eingesetzten Tools ab, da sie Entwicklung und Workflow beeinflussen. Ineffiziente Tools können Hindernisse schaffen und Prozesse unnötig kompliziert machen. Wenn eine Organisation eine Agile-Transformation beginnt, muss sie ihre Tools berücksichtigen.

Für eure Transformation dieselben Tools wie bisher einzusetzen, kann kontraproduktiv sein, da sie Agile-Entwicklung möglicherweise nicht angemessen unterstützen. Außerdem ist es wichtig zu verstehen, dass Tools allein nicht ausreichen, um eine Organisation zu transformieren.

Weitere Details findet ihr in unserem Leitfaden zu den Kräften und Gegenkräften der Business Agility.

Opportunity-Portfolio

Das Opportunity-Portfolio ist ein strategisches Instrument für kluge Investitionen in Wachstum, Rentabilität und die Schaffung von Mehrwert für Kunden. Es hilft euch, Entscheidungen auf Basis der aktuellsten und wertvollsten Informationsquellen zu treffen.

Chancen können aus verschiedenen Quellen entstehen, darunter:

• Kundenfeedback, das unerfüllte Bedürfnisse aufzeigt und zu neuen oder verbesserten Produkten führt.

• Die Beobachtung von Markttrends hilft uns, einen Schritt voraus zu sein, neue Branchen zu erkennen und veränderte Verbraucherpräferenzen aufzuzeigen.

• Die Überprüfung bestehender Produkte kann Verbesserungspotenziale aufzeigen.

• Technologische Fortschritte inspirieren zu wegweisenden Angeboten. Auch rechtliche oder sozioökonomische Veränderungen eröffnen manchmal neue Chancen oder machen Produktaktualisierungen erforderlich.

Für euren Bewertungsprozess empfehlen wir, mit einer Business-Case-Analyse zu beginnen, um die finanziellen und strategischen Auswirkungen jeder Idee zu bewerten. Anschließend könnt ihr kleine Geschäftsexperimente und Markttests durchführen. Die Entwicklung von Proof of Concepts ist ein weiterer entscheidender Schritt, der die Machbarkeit und die potenziellen Auswirkungen von Innovationen aufzeigt.

Beim Opportunity-Portfolio geht es um mehr als nur Ideen. Es ist ein strategisches Entscheidungsinstrument, das eine sorgfältige Analyse und Priorisierung erfordert – zentrale Elemente, um Entscheidungen zu treffen, potenzielle Gamechanger zu identifizieren und Chancen mit hoher Rendite zu erkennen.

Development-Portfolio

Das Development-Portfolio spielt eine zentrale Rolle dabei, die Effizienz der Organisation zu steigern, geschäftlichen Mehrwert zu schaffen und den Erfolg laufender Releases und Projekte zu priorisieren. Es umfasst Entscheidungen zu Inhalten, Zeitplänen, Ressourcen und Geschäftsmodellen, um sein volles Potenzial auszuschöpfen.

Erste Ideen zu diesen Aspekten fließen zwar bereits in den Entscheidungsprozess des Opportunity-Portfolios ein, doch unser Verständnis von Technologie und Markt entwickelt sich im Laufe der Zeit weiter. Deshalb werden in der Entwicklungsphase fundiertere Entscheidungen entscheidend.

Die Einführung von Agile at scale ist eine zentrale Strategie in unserem Development-Portfolio, um die Effizienz bei der Produktentwicklung zu steigern. In großem Umfang eingesetzt, ermöglichen Agile-Methoden Organisationen, schnell auf Marktveränderungen und Kundenbedürfnisse zu reagieren. Insgesamt fördert dieser Ansatz iterative Entwicklung, schnelle Prototypenerstellung und kontinuierliche Verbesserung.

Agile at scale ermöglicht es Unternehmen außerdem, große Projekte in überschaubare Einheiten zu unterteilen und so fokussierte und effiziente Arbeitsabläufe zu fördern. Das beschleunigt nicht nur den Produktentwicklungszyklus, sondern verbessert auch die Zusammenarbeit im Team – und schafft Raum für innovative Lösungen und einen schnelleren Markteintritt. Agile at scale ist mit strategischem Portfoliomanagement verbunden und stellt sicher, dass Entwicklungsaktivitäten die strategischen Ziele des Unternehmens unterstützen und den Wert des Development-Portfolios maximieren.

Offering-Portfolio

Das Offering-Portfolio hilft dabei, Investitionen auf zentrale Ziele in Bezug auf die Strategie der Organisation und künftige Marktbedingungen auszurichten. Ziel ist es, den zukünftigen Erfolg des Produkts oder Services sicherzustellen. Entscheidungen können angepasst werden, wenn die Informationsmenge wächst. Auch die Priorisierung und Analyse von Ideen und Forschung erfolgt im Opportunity-Portfolio.

Go-to-Market-Aktivitäten

Der Erfolg jedes Releases ist eng mit der Go-to-Market-Strategie (GTM) verbunden, bei der das Release auf den Markt gebracht wird. GTM-Aktivitäten konkurrieren mit Maßnahmen im Development- und Offering-Portfolio um Ressourcen. Daher ist es entscheidend, sie auf Ebene der Portfolioentscheidungen zu priorisieren. Einige Organisationen steuern GTM-Aktivitäten im Rahmen des Managements des Development-Portfolios, während andere sie in das Offering-Portfolio integrieren.

Ein wirksames Management von GTM-Aktivitäten ist entscheidend, damit das Release den bestmöglichen Start für die Schaffung von Mehrwert erhält. Diese Aktivitäten können ganz unterschiedlich aussehen: von kurzen Benutzerbenachrichtigungen und Release-Dokumenten bis hin zu großen Release-Events und Marketingprojekten.

Ressourcenplanung

Dies ist ein wichtiger Aspekt des Portfoliomanagements, insbesondere wenn verschiedene Wertpotenziale für die Schaffung von Mehrwert Personal oder andere Ressourcen aus demselben Pool benötigen. Das Drei-Portfolio-Modell behandelt die Ressourcenplanung nicht direkt, da sie von der Struktur der Organisation abhängt. Um Herausforderungen bei der Ressourcenplanung zu bewältigen, werden zwei Hauptmodelle betrachtet:

1. Ein separates, synchronisiertes Entscheidungsmodell für die Ressourcenplanung

2. Integration von Prinzipien virtueller Organisationen und Selbststeuerung.

Im ersten Modell werden Entscheidungen darüber getroffen, wie Ressourcen verschiedenen Wertpotenzialen zugewiesen werden. Dabei wird davon ausgegangen, dass alle beteiligten Ressourcen mit den Entscheidungen des Portfoliomanagements im Einklang stehen. Organisationen müssen die Ressourcenplanung als wesentlichen Bestandteil ihres Portfoliomanagements integrieren, um Entscheidungen umzusetzen und die Ressourcenzuweisung an den Prioritäten der Investitionen auszurichten.

Erfahrt mehr über das Drei-Portfolio-Modell in unserer kostenlosen On-Demand-Webinarreihe.

Entscheidungsfindung im Drei-Portfolios-Modell

Jedes der drei oben genannten Portfolios verfolgt ein eigenes Ziel:

• Das Opportunity-Portfolio konzentriert sich darauf, künftigen Mehrwert zu erkennen, um Marktbedürfnisse zu identifizieren, die wir durch technologische oder kommerzielle Innovationen erfüllen können.

• Das Development-Portfolio zielt darauf ab, aus identifizierten Wertpotenzialen möglichst viel profitablen Mehrwert zu schaffen. Um dieses Ziel zu erreichen, ist es entscheidend, Projekte im gesamten Development-Portfolio zu priorisieren.

• Das Offering-Portfolio maximiert das Gewinnpotenzial der Ressourcen einer Organisation: Produkte, Features, Daten und weiteres geistiges Eigentum. Es ist mit Entscheidungen zu Marketing, Vertrieb, Lifecycle und weiterem Entwicklungsbedarf verbunden.

Größere verfeinerbare Elemente und kleinere Entwicklungsbedarfe entstehen häufig aus dem Offering-Portfolio und fließen in das Opportunity-Portfolio. Daher sollte sich eure Organisation im Voraus auf ihre Methoden zur Entscheidungsfindung einigen.

Alle Produkt- oder Serviceorganisationen verfügen bereits über Methoden und Wege für das Portfolio Management – niemand beginnt bei null. Eine Analyse, beispielsweise anhand des Drei-Portfolios-Modells, zeigt euch, was bereits gut funktioniert und wo die größten Schwachstellen liegen.

Portfolio Management ist ein langfristiger, komplexer Prozess. Deshalb solltet ihr so früh wie möglich damit beginnen. Ihr könnt jederzeit ein Konzept entwerfen und den Prozess planen. Erfolgreicher seid ihr jedoch, wenn ihr direkt loslegt und Prozess sowie Methoden fortlaufend anpasst.

Diese fünf Punkte solltet ihr bei der Vorbereitung beachten:

1. Beteiligung von Management und weiteren Steuerungsgruppen am Portfolio Management

Portfolio Management ist entscheidend für den Entscheidungsprozess einer Organisation und weckt das Interesse vieler Beteiligter. Deshalb ist es wichtig, eine Gruppe mit den erforderlichen Entscheidungsbefugnissen und Kompetenzen zusammenzustellen.

Wenn ihr versucht, neben dem Portfolio Management alternative Methoden zur Steuerung von Investitionsprioritäten einzuführen, schwächt das die Motivation und Glaubwürdigkeit des Portfolio-Management-Prozesses.

2. Entscheidungspunkte im Portfolio Management

In größeren Organisationen müsst ihr die passende Ebene für das Portfolio Management und dessen mehrstufige Struktur berücksichtigen – eine Lösung, die für alle passt, gibt es nicht. Daher ist es sinnvoll, dies im Zusammenhang mit der Priorisierung kritischer Ressourcen zu bewerten. Wenn eine einzelne Gruppe – ob Produktentwicklung, Marketing oder Vertrieb – die gesamte Portfolioentwicklung und Wertschöpfung verantwortet, kann ein einheitlicher Portfolio-Management-Ansatz ausreichen.

Werden Ressourcen jedoch über verschiedene Geschäftsbereiche verteilt, sollte jeder Bereich ein eigenes Portfolio Management etablieren. Ein organisationsweites Chancenportfolio verhindert, dass organisatorische Silos die Nutzung zukünftiger Chancen behindern. Daher ist es entscheidend, die Entscheidungsfindung im Portfolio Management agil zu halten und sie nicht mit einem übermäßigen Arbeitsaufwand zu überlasten.

3. Steuerungszyklus im Portfolio Management

Damit euer Portfolio Management wirksam ist, müsst ihr die Häufigkeit von Entscheidungen verstehen und klar definieren. Dazu gehört, festzulegen, wie oft Entscheidungen getroffen werden und wie sie mit anderen Entscheidungspunkten in der Organisation zusammenhängen. Berücksichtigt bei der Planung der Häufigkeit im Portfolio Management Faktoren wie Sprints in der Produktentwicklung, Releases und weitere relevante Zeitpläne.

Für mehr Klarheit und Transparenz solltet ihr beispielsweise die Zeitpläne verschiedener Entscheidungspunkte und ihre Zusammenhänge über einen Zeitraum von drei Monaten darstellen. So versteht ihr Entscheidungsabhängigkeiten und Abdeckung besser.

Im Steuerungszyklus ist es wichtig, die erforderliche Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung an den Bedarf von Business und Produktentwicklung anzupassen. Verzögerungen bei Entscheidungen führen zu Ineffizienzen in der Organisation und sollten mit allen verfügbaren Mitteln vermieden werden.

Erfahrt unten mehr darüber, wie ihr den geschäftlichen Mehrwert der Produktentwicklung maximiert.

4. Verantwortlichkeiten und Entscheidungsspielräume im Portfoliomanagement

Eine der größten Herausforderungen im Portfoliomanagement besteht darin, selbstbewusst „Nein“ sagen zu können. Bei organisatorischen Entscheidungen überwiegt jedoch häufig der Wunsch, „Ja“ zu sagen. Portfoliomanagement wird effektiver, wenn jedes Portfolio einen klar benannten Verantwortlichen hat, der die endgültige Entscheidung trifft – sofern diese nicht auf anderem Weg zustande kommt. Deshalb ist es sinnvoll, Vertreter der wichtigsten Stakeholder in Portfolioentscheidungen einzubeziehen.

Mit zunehmendem Wissen wird Portfoliomanagement zu einem dynamischen Prozess, der Austausch, Reflexion aus verschiedenen Perspektiven und die Priorisierung von Themen umfasst. Es geht dabei über die Entscheidung zwischen „Ja“ und „Nein“ bei einzelnen Anforderungen hinaus. Entscheidungsfindung ist kein demokratischer Prozess. Daher ist es wichtig, Personen zu identifizieren, die befugt sind, bei Bedarf die entscheidende „Ja“- oder „Nein“-Entscheidung zu treffen.

5. Portfoliomanagement mit Enterprise-Tools

Die Integration des Portfoliomanagements in Enterprise-Planungstools ist entscheidend, denn Portfoliomanagement ist ein komplexer, vielschichtiger Prozess, der Echtzeit-Datenanalysen, funktionsübergreifende Zusammenarbeit und strategische Abstimmung erfordert.

Enterprise-Planungstools (Jira, Confluence, Jira Align usw.) bieten erweiterte Funktionen, die für ein effektives Portfoliomanagement unverzichtbar sind. Sie ermöglichen automatisierte Datenverarbeitung, umfassende Analysen und eine reibungslose Integration mit anderen Geschäftssystemen. Mit Tools wie Jira können Teams Projekte agil managen sowie Aufgaben und Fortschritte in Echtzeit verfolgen. Confluence dient als kollaborativer Arbeitsbereich und erleichtert den Austausch von Ideen und Informationen zwischen Teams. Jira Align verknüpft diese Funktionen auf einer übergeordneten Ebene und richtet die Teamaktivitäten an den strategischen Zielen des Unternehmens aus.

Der Einsatz integrierter Tools wie dieser ermöglicht es Unternehmen, fundiertere und strategischere Entscheidungen zu treffen, Fortschritte in Echtzeit an den Zielen zu messen und sich schnell an veränderte Marktbedingungen anzupassen. Darüber hinaus bieten diese Tools einen ganzheitlichen Überblick über das Portfolio. So sorgen sie für einen ausgewogenen Ansatz bei Ressourcenallokation, Risikomanagement und strategischen Prioritäten und richten diese an den übergeordneten Zielen des Unternehmens aus.

Die Einführung geeigneter Tools ist ein grundlegender Schritt für Unternehmen, die eine strategische Umsetzung auf hohem Niveau erreichen und sich in der dynamischen Geschäftswelt von heute einen Wettbewerbsvorteil sichern möchten.

Passt das Drei-Portfolio-Modell zu einer Agile-Entwicklungsorganisation?

Agile Entwicklung und Portfoliomanagement

Wenn ihr Portfolios managt, fragt ihr euch vielleicht, ob das zu komplex ist oder ob Agile Entwicklung allein alle Herausforderungen bewältigen kann, die diese Portfolios mit sich bringen. Um das zu beantworten, stellt euch zunächst zwei einfache Fragen:

1. Was ist das Ziel von Agile Entwicklung?

2. Wofür wurde sie entwickelt?

Das Drei-Portfolio-Modell baut auf diesen Ideen auf. Bei Agile Entwicklung geht es darum, Lernen zu beschleunigen, um den größtmöglichen Mehrwert zu schaffen, und Wissen zu gewinnen, um fundierte Entscheidungen zu treffen, die die Wertschöpfung schnell voranbringen.

Das Drei-Portfolio-Modell verfolgt dasselbe Ziel: sich möglichst früh auf das Lernen aus Wertpotenzialen zu konzentrieren. Eine wichtige Erkenntnis aus der Entwicklung ist, dass es günstiger und produktiver ist, Fehler frühzeitig zu beheben – ein Prinzip, das das Drei-Portfolio-Modell auf die Organisationsebene überträgt.

Agile Entwicklung umfasst auch Selbstorganisation, autonome Teams und Product Owner mit Entscheidungsbefugnissen wie CEOs. In größeren Organisationen lassen sich diese Ideen jedoch nur schwer umsetzen, da Entscheidungen für die gesamte Organisation nicht auf Teamebene getroffen werden können. Stattdessen trifft jedes Team Entscheidungen auf Grundlage seiner eigenen Situation und liefert seinen Kunden hochwertige Ergebnisse.

Das Drei-Portfolio-Modell überträgt Agile-Prinzipien auf eine höhere Organisationsebene und soll Agilität bei Investitionen und der Priorisierung im gesamten zukünftigen Markt der Organisation ermöglichen. So verbindet es Agile Ideen mit Entscheidungsfindung in größerem Umfang.

Erfahrt mehr über die 10 Bausteine, die jede Agile Organisation braucht.

Unternehmen brauchen echte Agilität statt Agile-Praktiken für das Geschäft

Damit ein Unternehmen die besten Agile-Praktiken nutzen kann, müssen sie einen Wettbewerbsvorteil bieten, der zum Ziel des geschäftlichen Erfolgs passt. Das gilt auch für Agilität: Sie erfordert ein tiefes Verständnis dafür, wie sie zu diesem Erfolg beiträgt.

Echte Agilität zu erreichen bedeutet, die Unvorhersehbarkeit des Geschäftsumfelds anzunehmen und zu erkennen, dass Pläne zwar unverzichtbar sind, aber grundsätzlich fehlerhaft sein können. Es reicht nicht aus, einfach Agile-Leitfäden zu übernehmen: Echte Agilität erfordert, dass Unternehmen sich kontinuierlich an das sich wandelnde externe Umfeld anpassen.

Weitere Details findet ihr in unserem Leitfaden zu den Kräften und Gegenkräften der geschäftlichen Agilität.

Die Produktivität eines Unternehmens steigern

Portfolio Management ist ein zentraler Bestandteil der Entscheidungsfindung in einem Unternehmen. Hier liegt auch der Schlüssel zu mehr Produktivität und Effektivität. Den Ertrag von Projekten zu berechnen, die das Unternehmen verbessern, ist schwierig. Bei Veränderungsprojekten lässt er sich jedoch mithilfe des Multiplikatoreffekts abschätzen.

Der Multiplikatoreffekt des Portfolio Managements ist stärker als bei fast jeder anderen Veränderung und bildet das Rückgrat des Unternehmens. Er ist entscheidend dafür, dass Produkt- und Serviceorganisationen funktionieren. Geschäftlicher Erfolg erfordert ausgewogene Investitionen in drei Portfolios, die jeweils im Laufe der Zeit unterschiedlich wirken.

Beim Drei-Portfolios-Modell geht es darum, die Wertschöpfungsmodelle der Opportunity-, Development- und Offering-Portfolios zu verstehen, ihre Unterschiede zu kennen und ihre Anforderungen an die Entscheidungsfindung zu erfassen.

Opportunity-Portfolio

• Konzentriert sich auf Investitionen in entscheidende Ziele, die mit der Strategie und der zukünftigen Marktsituation des Unternehmens verbunden sind.

Development-Portfolio

• Steigert die Effizienz und sichert die Wertschöpfung auf geschäftlicher Grundlage.

Offering-Portfolio

• Maximiert den Wert der Unternehmensressourcen, indem Produkte bei Bedarf weiterentwickelt, vermarktet, positioniert und angepasst werden.

Alle drei Portfolios spielen eine entscheidende Rolle für den Erfolg von Produkt- und Serviceorganisationen. Deshalb lohnt es sich, in ihre Weiterentwicklung und ihr Management zu investieren.