Aufbau einer Platform-Engineering-Organisation

Teil 2

Im ersten Teil haben wir uns mit den Beweggründen für die Entwicklung von Plattformen befasst. Jetzt befassen wir uns damit, wie die Organisation für den Wandel gerüstet werden kann.

Um den Weg für Platform Engineering zu ebnen, ist ein engagiertes Plattform-Team unerlässlich. Aber was ist mit dem gesamten Unternehmen? Wie können wir Begeisterung entfachen und alle an Bord holen?

Das Plattformteam

Wir bewegen uns hier nicht auf unbekanntem Terrain. Ein Großteil unserer Strategie basiert auf Quellen wie dem Buch Team Topologies und den Grundsätzen über die Bedeutung einer klaren Team-Charta, wie sie in managers.app beschrieben sind.

Plattformteams stehen im Mittelpunkt. Stimmen sie mit der Vision überein? Sind sie voll engagiert? Sind sie inspiriert, innovativ zu sein und Herausforderungen innerhalb festgelegter Grenzen zu erkennen?

Die Erstellung einer Team-Charta ist von zentraler Bedeutung. Unsere Charta könnte Folgendes beinhalten:

• Teamname: Unterscheidet sich vom Namen der Plattform. Er steht für die Identität und den Ethos des Teams.
• Zweck und Wert: Dies geht über den Auftrag hinaus, indem das "Warum" der Existenz des Teams und die Kernwerte, die das Handeln leiten, verstanden werden.
• Zielsetzungen und Ziele: Ausrichtung sowohl auf kurzfristige Aufgaben wie KPIs/OKRs für das laufende Quartal als auch auf längerfristige Bestrebungen.
• Überblick über die Services: Ein Überblick über die verwalteten Services oder ein möglicher Link zu einem Servicekatalog.
• Operative Grenzen: Parameter, die festlegen, womit sich das Team befassen wird (und womit nicht).
• Kommunikationskanäle: Zum Beispiel Slack und das Verständnis der Häufigkeit und Art von Teambesprechungen sowie Aktualisierungen.
• Feedback-Mechanismen: Für konstruktives und umsetzbares Feedback.

Durch die Berücksichtigung dieser Grundprinzipien wird das Teamwachstum auf echte, organische Bedürfnisse abgestimmt, die möglicherweise den Anstieg der verschiedenen Teilbereiche widerspiegeln.

Top-Tipp: Um Team-Chartas zu einer praktischen Übung zu machen, empfehle ich die Vorlage für Team-Chartas.

Produktteams und mehr

Wenn ich Chief Technology Officer (CTO) wäre und mein Ziel darin bestünde, die Time to Value zu verkürzen, würde ich meinen Fokus nicht nur darauf richten, Dinge schnell umzusetzen, sondern vor allem darauf, die richtigen Einblicke zu gewinnen.

Damit aus diesen Einblicken auch tatsächlich Maßnahmen entstehen, müssen Teams selbstständig entscheiden und handeln können. Wenn Teams die Freiheit haben, Entscheidungen zu treffen, agieren sie schneller und erzielen bessere Ergebnisse. Wenn sie jedoch ständig Rücksprachen halten, auf Genehmigungen warten oder sich durch Bürokratie kämpfen müssen, wird alles ausgebremst.

Das Ziel sollte sein, eure Organisation so aufzustellen, dass Teams in ihrem eigenen Bereich die Richtung vorgeben. Wie Melvin E. Conway es treffend formulierte:
„Any organization that designs a system will end up with a design that looks a lot like the organization's communication style.“

Wenn eure aktuelle Struktur noch nicht so aufgebaut ist, ist es an der Zeit, über stream-aligned Teams nachzudenken. Dabei solltet ihr bedenken, dass organisatorische Veränderungen auch zu architektonischen Reibungen führen können – alte und neue Strukturen geraten aneinander, was Prozesse unnötig verkomplizieren kann, wenn es nicht frühzeitig angegangen wird.

Top-Tipp: Teams innerhalb desselben Value Streams sollten sich selbst organisieren und eigenverantwortlich arbeiten können. Sie müssen sich nicht ständig abstimmen – stattdessen sollten sie über klare Rules of Engagement verfügen, etwa wie einzelne Software-Services über APIs miteinander kommunizieren. In Team Topologies wird das als „Team API“ bezeichnet.

Mittlere und obere Führungskräfte in teamorientierten Organisationen

Wenn sich eine Organisation hin zu dezentralen, teamorientierten Strukturen entwickelt, verändert sich zwangsläufig auch die Rolle von Führungskräften im mittleren und oberen Management. Die Abkehr von traditionellen Hierarchien vereinfacht Abläufe, reduziert Bürokratie und macht in manchen Fällen sogar Managementebenen überflüssig.

Wo stehen erfahrene Führungskräfte in diesem neuen Gefüge? Und wie können sie sich sinnvoll einbringen?

Die veränderte Arbeitsweise von Teams

1. Vom Vorgesetzten zum Mentor: Traditionell war mittleres Management stark von Kontrolle, Koordination und Aufsicht geprägt. In teamzentrierten Organisationen wandelt sich diese Rolle hin zum Coach oder Mentor. Statt Aufgaben zu delegieren, unterstützen sie Teams, fördern ihre Selbstständigkeit und sorgen für optimale Rahmenbedingungen.
2. Weniger Ebenen: Flache Hierarchien bedeuten auch weniger Managementpositionen. Denn das Ziel ist, Teams zur Selbstorganisation zu befähigen, wodurch manche klassischen Managementaufgaben überflüssig werden.
3. Bürokratie ade: Ein Hauptgrund für diesen Wandel: Hierarchien bremsen Entscheidungsprozesse und Innovation. Durch den Abbau von Ebenen entstehen kürzere Wege und mehr Raum für kreative Lösungen.

So gelingt der Rollenwandel für Führungskräfte

1. Weiterbildung und Spezialisierung: Jetzt ist die Chance, sich in Fachgebieten zu vertiefen – ob Technik, Projektmanagement oder Soft Skills wie Konfliktlösung.
2. Wechsel in Expertenrollen: Statt zu führen, können erfahrene Manager ihre Expertise gezielt in fachlichen Rollen einbringen.
3. Teil von Teams werden: Anstatt von außen zu steuern, können sie als aktives Teammitglied direkt an Projekten mitwirken.
4. Strategisches Denken einbringen: Strategie bleibt wichtig. Viele Führungskräfte können sich auf langfristige Planung, Unternehmensentwicklung und das große Ganze konzentrieren.

Platform Engineering einführen

Warum ist Plattform-Engineering in diesem Zusammenhang so wichtig?

1. Klarheit im Wandel: In dem Maße, in dem wir Schichten abbauen und die Autonomie der Teams fördern, bietet Platform Engineering die Klarheit und Struktur, die die Teams benötigen, um sich selbst effektiv zu managen.
2. Verringerung der Redundanz: Der modulare Ansatz des Platform Engineerings reduziert Redundanzen und die Notwendigkeit der Aufsicht durch das Management.
3. Risikomanagement: Während die technischen Risiken minimiert werden, können sich die Strategen unter den mittleren Managern auf die umfassenderen organisatorischen Risiken konzentrieren, wodurch der gesamte Betrieb widerstandsfähiger wird.

Der Übergang zu teamzentrierten Organisationen erschüttert die traditionelle Vorstellung von mittlerem Management. Er stellt den Status quo in Frage und schafft neue Möglichkeiten. Für mittlere Führungskräfte geht es weniger um die Angst vor Redundanz als vielmehr darum, den Wandel zu nutzen, sich anzupassen und neue, sinnvolle Wege zu finden, um zum Gesamterfolg des Unternehmens beizutragen.

Ehrliche Gespräche, Schulungen und eine klare Vision können den Übergang für alle Beteiligten reibungsloser und zielführender gestalten.

Die Umstellung auf Platform Engineering meistern

In der Welt des Platform Engineerings geht es vor allem darum, das gesamte Unternehmen mit ins Boot zu holen und auf ein gemeinsames Ziel hinzuarbeiten. Im Folgenden findet ihr eine Aufschlüsselung der wichtigsten Überlegungen:

1. Das Plattformteam

Inspiriert von Team Topologies steht das Plattformteam im Mittelpunkt einer Transformation. Ihre Ausrichtung auf die Vision, ihr Engagement und ihre Innovationskraft entscheiden über den Erfolg. Die Ausarbeitung einer soliden Team-Charta ist von entscheidender Bedeutung und umfasst Elemente wie den Zweck, die Werte, die Ziele und die operativen Grenzen des Teams.

2. Umliegende Teams mit ins Boot holen

Für jeden CTO ist es ein Traum, schnell auf die richtigen Erkenntnisse zu reagieren. Teams, die in der Lage sind, Entscheidungen spontan und ohne Genehmigungsverfahren zu treffen, sind von Vorteil.

Die Idee ist es, Teams zu bilden, die sich an den Abläufen orientieren und autonom arbeiten; bedenkt jedoch, dass eine Änderung der Unternehmensstruktur zu Problemen führen kann. Stellt euch auf eine Phase der Verwirrung ein, aber haltet die Kommunikationswege offen und arbeitet so, dass die Teams die Verantwortung für die Services und Ressourcen übernehmen können.

3. Die sich verändernde Rolle der mittleren Führungsebene

In einer stärker auf Teams ausgerichteten Struktur verändert sich die Rolle der mittleren Führungsebene. Anstelle der traditionellen Aufsichtsfunktion werden sie zu Mentoren und Ratgebern.

Ja, es mag weniger Führungspositionen geben, aber dieser Übergang bietet auch Chancen. Mittlere Führungskräfte können sich weiterbilden, spezialisierte Aufgaben übernehmen oder aktive Teammitglieder werden. Das Ziel ist es, neue Wege zu finden, um in einem weniger hierarchischen System einen Beitrag zu leisten und die Wertschöpfung zu steigern.

Weitere Lektüre

Zu den Feinheiten der Teamdynamik und zur effektiven Strukturierung und Verwaltung von Teams in einem technikzentrierten Geschäftsumfeld ist Team Topologies: Organizing Business and Technology Teams for Fast Flow von Matthew Skelton und Manuel Pais ein Muss.

In Team Topologies präsentieren Skelton und Pais eine erfrischende Sichtweise darauf, wie moderne Unternehmen ihre Teamstrukturen optimieren können, um eine schnelle Lieferung und Innovation zu fördern. Sie gehen auf verschiedene Organisationsmuster ein und stellen umsetzbare Strategien zur Überwindung gängiger Fallstricke vor.

Dieses Buch ist eine unschätzbare Ressource für Führungskräfte und Teammitglieder, die die Zusammenarbeit verbessern, Engpässe abbauen und die Wertschöpfung beschleunigen wollen.

Wenn ihr Hilfe bei der Festlegung ehrgeiziger, aber erreichbarer Ziele benötigt, lest den dritten Teil unserer Blogserie.